CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Estudo de caso no Hospital, Notas de estudo de Administração Empresarial

Baixe CONFLITOS ORGANIZACIONAIS Estudo de caso no Hospital e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO - UFES CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA VALCERLI GERMANO GAICK CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CASSIANO ANTONIO MORAES - HUCAM VITÓRIA-ES 2015 VALCERLI GERMANO GAICK 1 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS: ESTUDO DE CASO NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO CASSIANO ANTONIO MORAES - HUCAM Dissertação apresentada ao Programa de Pós-graduação, Mestrado Profissional em Gestão Pública, como requisito parcial para obtenção do grau de mestre. Orientadora: Profª Drª Marilene Olivier Ferreira de Oliveira. VITÓRIA-ES 2015 2 RESUMO O clima organizacional se bem cultivado pode ser um excelente instrumento de gestão visando o conflito na empresa. Mas se relegado às forças relacionais e às pressões do ambiente, pode gerar consequências danosas às organizações. É neste cenário que esta pesquisa busca esclarecer o seguinte problema de investigação: Quais os principais conflitos existentes em Hospitais Universitários e que meios apresentam maior probabilidade para seu gerenciamento? Assim, definiu-se como objetivo geral levantar e descrever os principais conflitos no Hospital Universitário Cassiano Antônio Moraes, no segmento administrativo. Por decorrência foram estabelecidos alguns objetivos específicos, quais sejam: levantar, na percepção dos técnicos administrativos, quais os principais focos de conflitos; fazer o mapeamento desses conflitos e suas relações setoriais; identificar técnicas de gestão de conflitos mais apropriadas às situações encontradas; apresentar proposta de intervenção nesse segmento do ambiente hospitalar. O estudo se limitou à área administrativa do hospital (almoxarifado, financeiro, compras e contratos) por se tratar de uma área na qual se inter-relacionam profissionais de diversos segmentos de atuação, o que pode gerar consequências em todo o Hucam. A pesquisa, inicialmente quantitativa, foi complementada com uma análise qualitativa dos dados. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram o questionário, a entrevista livre e a observação. Os dados foram tratados por meio de estatísticas e, posteriormente, de forma qualitativa, auxiliada pelas respostas dos entrevistados e pelas anotações de campo. Ao todo participaram 38 servidores que representam a população alvo. Os resultados estatísticos não geraram resultados claros dos conflitos existentes, em função da variação de respostas de cada setor. A análise qualitativa revelou que apenas dois dos participantes se relacionam de forma harmoniosa com os pares. Os demais 36 servidores apresentaram potencial de conflitos internos ao grupo e intergrupais. Os maiores problemas identificados dizem respeito aos valores, falta de conhecimento do trabalho dos colegas, perfil de personalidade e relacionamentos interpessoais. Palavras chave: Hospital, Conflitos, Hucam. 5 ABSTRACT The organizational climate is well cultivated can be an excellent management tool aimed at the conflict in the company. But if relegated to relational forces and environmental pressures, can cause harmful consequences to organizations. Against this backdrop, this research seeks to clarify the following research problem: What are the main conflicts in University Hospitals and what means are most likely to your management? Thus, it was defined as a general purpose survey and describe the main conflicts at the University Hospital Cassiano Antonio Moraes, in the administrative segment. As a consequence were established some specific objectives, which are: raise in the perception of administrative staff, which are the main focus of conflict; to map these conflicts and their sectoral relations; identify more appropriate conflict management techniques to situations encountered; present intervention proposal in the hospital segment. The study was limited to the hospital administrative area (warehouse, financial, purchasing and contracts) because it is an area in which interrelate professionals from various segments, which may have consequences throughout the Hucam. The research, initially quantitative, was complemented with qualitative data analysis. The research instruments were the questionnaire, the free interview and observation. The data were analyzed by means of statistical and later qualitatively, aided by respondents' answers and the field notes. In all 38 participating servers representing the target population. Statistical results did not generate clear results of conflicts, depending on the variation of responses from each sector. Qualitative analysis revealed that only two of the participants relate harmoniously with peers. The remaining 36 servers showed potential internal to the group and intergroup conflict. The main problems identified relate to values, lack of knowledge of the work of colleagues, personality profile and interpersonal relationships. Keywords: Hospital. Conflicts. Hucam. 6 LISTA DE SIGLAS ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária CCJE - Centro de Ciências Jurídicas e Econômicas CF - Constituição Federal CNS - Conferência Nacional de Saúde CPMF - Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira FAS/CEF - Fundo de Apoio de Desenvolvimento Social da Caixa Econômica Federal FIOCRUZ - Fundação Oswaldo Cruz HE - Hospitais de Ensino HUFs - Hospitais Universitários Federais HUCAM - Hospital Universitário Cassiano Antônio Moraes INPS - Instituto Nacional da Previdência Social INAMPS - Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social LOS - Lei Orgânica da Saúde MS – Ministério da Saúde SNPS - Sistema Nacional da Previdência Social SNS - Sistema Nacional de Saúde SUS – Sistema Único de Saúde UFES - Universidade Federal do Espírito Santo 7 10 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 - CONSIDERAÇÕES INICIAIS......................................................... 11 1.1 INTRODUÇÃO............................................................................................. 11 1.2 O CONTEXTO DO PROBLEMA...................................................................... 17 1.3 OBJETIVOS.................................................................................................... 21 1.4 DELIMITAÇÃO................................................................................................. 22 1.5 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA...................................................................... 22 CAPÍTULO 2 - MÉTODOS E MATERIAIS DA PESQUISA..................................... 24 2.1 NATUREZA DA PESQUISA............................................................................. 24 2.2 FONTES DE DADOS E PARTICIPANTES 25 2.3 A COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS 25 2.4 DIMENSÕES ÉTICAS 27 CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................... 28 3.1 OS SUJEITOS................................................................................................. 29 3.2 AS ORGANIZAÇÕES...................................................................................... 36 3.3 GESTÃO HOSPITALAR.................................................................................. 39 3.4 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................. 43 3.5 A GESTÃO DE CONFLITOS........................................................................... 44 3.5.1 Conceitos.................................................................................................. 44 3.5.2 Tipos.......................................................................................................... 47 3.5.3 Origens e causas...................................................................................... 48 3.5.4 Processos dos conflitos.......................................................................... 50 3.5.5 Impactos.................................................................................................... 51 3.5.6 Gestão e solução de conflitos................................................................. 51 CAPÍTULO 4 - TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS..................................... 55 4.1 O HUCAM........................................................................................................ 55 4.2 OS RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................. 58 4.2.1 Diferenças de percepção......................................................................... 58 4.2.2 Normas legais versus valores pessoais................................................. 61 4.2.3 Operacionalização.................................................................................... 64 4.2.4 Exigências impossíveis........................................................................... 66 11 4.2.5 Tarefas....................................................................................................... 68 4.2.6 Relações entre os setores....................................................................... 70 4.2.7 Comunicação entre os setores............................................................... 73 4.2.8 Infraestrutura física.................................................................................. 76 4.2.9 Relações interpessoais............................................................................ 76 CAPÍTULO 5 - CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................ 87 REFERÊNCIAS....................................................................................................... 91 APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO DE ENTREVISTA.............................................. 97 APÊNDICE B – TERMO DE CONSENTIMENTO................................................... 99 APÊNDICE C – ANÁLISE ESTATÍSTICA............................................................... 100 12 a Fundação Oswaldo Cruz, o Instituto Butantã, Escolas de Saúde Pública, universidades e hospitais públicos, departamento de saúde preventiva, serviços do INAMPS e centros de saúde. Dessa forma, foram inseridos na Constituição Federal (CF) de 1988, alguns princípios fundamentais referentes à saúde no Brasil, destacando-se entre eles o Art. 196, ao afirmar que “A saúde é direito de todos e dever do Estado [...]” (BRASIL, 1988), organizada em um sistema com as seguintes diretrizes: descentralização, atendimento integral e participação da comunidade. Posteriormente, por meio da Lei nº 8.080 de 19 de setembro de 1990, conhecida como Lei Orgânica, outros princípios se fizeram mais específicos, tais como: - a definição do conceito de integralidade; - a preservação da autonomia das pessoas; - a justiça; - a equidade; - a descentralização político-administrativa, e - regionalização e hierarquização da rede de serviços de saúde. É importante observar que a descentralização da gestão das políticas ou de aspectos da gestão teve impacto nas organizações federais, estaduais e municipais. Em relação ao Governo Federal, a descentralização da prestação e parte do controle da prestação de serviços de saúde, por exemplo, implicou uma mudança importante que levou à extinção do INAMPS. Esse instituto era vinculado ao Ministério da Previdência e Assistência Social com Secretarias em todos os estados da União, sendo considerado por Mezomo (1995), como um locus de poder sensível aos interesses do setor privado de saúde. A extinção dessa estrutura exigiu mudanças no Ministério da Saúde, fortalecido, em tese, em seu poder de regulação e, por isso, instado a transformar-se em termos de funções e dimensões. Como registra Mezomo (1995, p. 17), Os serviços de saúde, tanto individuais quanto comunitários, são planejados e prestados de formas muito variadas, englobando desde complexas organizações, como universidades e centros médicos até pequenas organizações operadas por poucos profissionais. Por isso a complexidade da tarefa administrativa está relacionada com o tamanho da organização e com sua missão. A partir das observações desse autor percebe-se que além da complexidade organizacional, os administradores são responsáveis pela coordenação da prestação de uma vasta rede de serviços, alguns exigindo complexa tecnologia e outros dependendo de cuidadosa atenção para com os fatores pessoais, sociais e culturais. 15 Assim, em termos históricos, embora diversas ações tenham sido empreendidas ao longo dos últimos 100 anos, a Constituição Federal de 1988, figura como um marco importante nesse processo, pois além dos princípios constitucionais, estabeleceu os deveres do Estado referentes ao direito à saúde. Em seu artigo 196, trata dos princípios e diretrizes da política, ações e serviços de saúde, reconhecendo que o sujeito é detentor do direito e o Estado o seu devedor. Sendo assim, a saúde passou a ser tratada como um direito social fundamental de todas as pessoas (BRASIL, 1988). No artigo 197 ficou grafada a relevância pública das ações e serviços de saúde, cabendo ao Poder Público dispor sobre sua regulamentação, fiscalização e controle, devendo sua execução ser feita diretamente ou através de terceiros e, também, por pessoa física ou jurídica de direito privado (BRASIL, 1988). O Sistema Único de Saúde (SUS) foi criado pela Constituição Federal de 1988 para que toda a população brasileira tivesse acesso ao atendimento público de saúde. Anteriormente, a assistência médica estava a cargo do INAMPS, ficando restrita aos empregados que contribuíssem com a previdência social; os demais eram atendidos apenas em instituições filantrópicas (VILAÇA, 1998). Com a implantação do Sistema Único de Saúde (SUS), nos idos de 1990, houve uma expansão do acesso da população à saúde. Porém, os recursos para essa área não cresceram na mesma proporção da demanda, gerando uma precariedade nos serviços. Observou-se então uma procura por planos privados de atenção à saúde, por não mais encontrarem condições dignas de atendimento no setor público. Do Sistema Único de Saúde fazem parte os centros e postos de saúde, hospitais - incluindo os universitários, laboratórios, hemocentros (bancos de sangue), além de fundações e institutos de pesquisa, como a Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) e o Instituto Vital Brazil. O Sistema Único de Saúde é um sistema público unitário, criado pela Constituição de 1988. O sistema é único porque segue a mesma doutrina e os mesmos princípios organizativos em todo o território nacional, sob a responsabilidade das três esferas de governo: federal, estadual e municipal (VILAÇA, 1998, p. 90). A saúde é definida como um elemento da Seguridade Social, ou seja, como “[...] um conjunto integrado de ações de iniciativa dos Poderes Públicos e da sociedade, 16 destinado a assegurar os direitos relativos à saúde, à previdência e à assistência social” (BRASIL, 1988). Esse conceito traz objetivos de universalidade, equidade e descentralização, entre outros. Porém, não se pode dizer que o povo brasileiro tenha acesso à saúde. O tamanho e a complexidade do sistema explicam em parte a inoperância. A outra parte da explicação fica por conta do descaso com que se costuma tratar os serviços destinados à população mais carente (VILAÇA, 1998). O SUS se apresenta como um modelo universal no atendimento público e gratuito, teoricamente com acesso por parte de qualquer cidadão brasileiro. Pode-se dizer que ele já alcançou uma grande parcela da população, mas ainda está longe da consecução de seus objetivos. Isso porque muitas de suas propostas e princípios não são executadas, havendo um gap entre a demanda da população e a realidade do atendimento. De qualquer forma, a Constituição e a criação do SUS representam mudanças importantes de direitos sociais para os cidadãos, construídos pela sociedade civil e tornando-se um direito reconhecido, legítimo. O SUS tem como objetivos: identificar os fatores condicionantes e determinantes da saúde e formular políticas para erradicar as desigualdades sociais que interferem na saúde. Em termos de suas competências podem ser citados: controle, fiscalização, execução de ações de saúde, formação de recursos humanos, proteção do meio ambiente e do trabalho, entre outras (COSTA; CARBONE, 2004). A regulamentação do SUS foi estabelecida em l990, através do conjunto de duas leis, a Lei Orgânica da Saúde (LOS) de nº. 8.080 de 19 de setembro de 1990 (BRASIL, 1990a) e a de nº. 8.142 de 28 de dezembro de 1990 (BRASIL, 1990b), para dar execução e disciplinar legalmente à proteção e a defesa da saúde, com diretrizes e limites que devem ser adotados pelo território nacional, esclarecendo o papel das três esferas de governo. Na LOS destacam-se os princípios organizativos e operacionais do Sistema, de tal modo que indica a descentralização político-administrativa e enfatiza a municipalização dos serviços de saúde, com redistribuição de poder, de competências e de recursos e afirma o novo conceito. A saúde compreendida até então como a ausência de doenças e um bem estar físico e mental, passou a ter um conceito ampliado em seus diversos fatores determinantes e condicionantes das condições de vida da população, com a 17 No Espírito Santo existe apenas um hospital universitário, que é vinculado à Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes), o Hospital Universitário Cassiano Antonio de Moraes (Hucam). Hospitais universitários são instituições construídas socialmente ao longo do tempo. Eles podem assim se configurar devido a algumas características, quais sejam: a) por ser um prolongamento de um estabelecimento de ensino em saúde (de uma faculdade de medicina, por exemplo); b) por prover treinamento universitário na área de saúde; c) por ser reconhecido oficialmente como hospital de ensino, estando submetido à supervisão das autoridades competentes e d) por propiciar atendimento médico de maior complexidade (nível terciário) a uma parcela da população (MEDICI, 2001). Em termos de sua gestão, Campos (1978), Mattos e Pires (2006), Campos e Campos (2008), entre outros autores, consideram que ela seja feita dentro dos pressupostos da Administração Científica e Clássica do Trabalho. Trata-se de uma gestão fundamentada em concentração do poder; com ênfase em controle, impessoalidade nas relações de trabalho e atividades administrativas burocráticas. Segundo Campos e Campos (2008, p. 235), “a formação de gestores de hospitais foi fundamentada em cursos compostos pela lógica das teorias advindas das áreas da Economia e Administração de Empresas”. Para Feuerwerker e Cecílio (2007) essa opção faz sentido por ser de fácil visualização a existência, nesses ambientes, de elementos do paradigma funcionalista que contempla diversas questões administrativas do hospital; fluxos de insumos e outros processos com certa materialidade; burocracia; divisão de tarefas de forma intensa e aquisição de materiais. Outro elemento importante a se mencionar é o fato de que segundo Campos (1997, p. 88-89), [...] a cultura administrativa do hospital é, portanto, muito peculiar. [...] há um razoável grau de autonomia do corpo clínico e mais recentemente, mesmo de outros profissionais com formação universitária. Em decorrência, pode-se afirmar que na maioria dos hospitais públicos e privados os processos de gestão e de planejamento são ainda muito primitivos, predominando um estilo de administração voltado para o atendimento daquela parcela da demanda que interesse ao corpo clínico ou as direções, selecionada centralmente segundo critérios de retorno financeiro para as instituições [...] historicamente há uma ligação umbilical entre prática clínica curativa e mercado. 20 O autor destaca os processos de gestão e planejamento, dos hospitais públicos e privados, movidos principalmente por interesses financeiros. Isto remete a um processo histórico no qual o mercado insiste em interferir nos serviços de saúde. No que diz respeito aos hospitais universitários federais, eles são responsáveis por atendimentos de média e alta complexidade, além do desenvolvimento de profissionais da saúde, por se tratarem de hospitais-escola. Não obstante, este tipo de hospital possui outra função social que é a de fornecer às classes C e D da população, serviços de saúde de alto custo – devido à complexidade dos procedimentos (MÉDICI, 2001). Estes fatores são determinantes no que diz respeito aos montantes financeiros envolvidos no investimento e na manutenção destas importantes peças do Sistema Único de Saúde. No entanto, o desempenho de um hospital escola não depende só da infraestrutura e dos recursos que nele são investidos depende, sobretudo, dos profissionais que ali desempenham suas atividades profissionais. Nesse sentido o Hucam conta com um quadro de pessoal diversificado, por envolver as duas dimensões: hospital escola e hospital do SUS. Assim, existe: o quadro de docentes; os alunos de cursos diversos (medicina, enfermagem, psicologia, fisioterapia, fonoaudiologia); os técnicos da área de saúde que são concursados e os que são contratados e os técnicos administrativos que são concursados e os que são contratados. Por decorrência da diversidade e do número de profissionais que ali desempenham suas atividades, tem-se um ambiente complexo em termos do relacionamento interpessoal, que vive conflitos de natureza diversa. Assim, além das tarefas que lhes são inerentes, esses profissionais tem ainda o desafio de gerir esses conflitos que parecem surgir devido à existência de diferentes perspectivas e formas diversas de pensamentos nesses ambientes. Na verdade, o funcionamento dessas equipes heterogêneas tem sido uma tarefa difícil, particularmente na resolução de tarefas mais complexas. No ambiente organizacional os conflitos podem ser considerados úteis pelo papel que desempenham na vida das pessoas, portanto é possível constatar que nenhuma organização está livre de conflitos, pois praticamente toda a empresa sofre e se beneficia com eles. Cabe então buscar uma forma de se gerenciar os conflitos 21 existentes, no sentido de se minimizar suas consequências nefastas e utilizar seus elementos potenciadores de criatividade. Nascimento e El Sayed (2003, p.10) afirmam que “a administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação”, e o conflito ocorre quando um dos indivíduos envolvidos nota que o outro frustrou ou irá frustrar os seus interesses pessoais ou profissionais. No intuito de se evitar o conflito, o clima organizacional se bem cultivado pode ser um instrumento eficaz em termos operacionais e de aumento de potencial, mas em caso contrário pode gerar consequências insatisfatórias para as empresas. Torna-se útil mencionar ainda que no cotidiano da rotina de trabalho do Hucam ocorrem acusações inter-setoriais referentes a baixo desempenho nas tarefas de setores distintos ou muitas vezes no próprio setor, o que pode ser consequência de comportamentos enraizados e encastelados em seus saberes, com servidores resistindo a novos conceitos e procedimentos, como por exemplo, controle de qualidade de processo, correção e retrabalho. Parece haver uma transferência de problema devido à falta de vontade, incapacidade ou interesse em refazer o trabalho num fluxo processual. Há evidências também de interlocução precária ou deficiente entre servidores dos diferentes setores administrativos, gerando uma rotina de trabalho fragmentada, com desconhecimento das necessidades de outros setores em cada etapa do trabalho. Destaca-se ainda um número expressivo de servidores em fase final de carreira, que apresenta comportamentos de resistentes à mudança, sob a alegação de que sua única perspectiva é a aposentadoria. Por consequência, não se mostram interessados nos processos, não só por preferirem ficar em zonas particulares de conforto, como também pelo fato de que em prazo curto não estarão mais na instituição. Por fim, destaca-se a falta de infraestrutura física que tem gerado questionamentos por parte de diversos servidores que tem que compartilhar mesas, cadeiras e equipamentos, ocorrendo desequilíbrios nas relações interpessoais. 22 Espera-se, ao final, poder contribuir para a melhoria da qualidade de vida no trabalho, a partir das sugestões para redução dos conflitos na área administrativa do Hucam. 25 CAPÍTULO 2 - MÉTODOS E MATERIAIS DA PESQUISA A partir dos objetivos traçados fez-se premente refletir sobre o tipo de pesquisa mais adequado, as fontes de dados, as variáveis, a amostra, o instrumento e a forma de coleta de dados e o tratamento a ser utilizado. 2.1 NATUREZA DA PESQUISA Considerando as duas abordagens em termos do desenvolvimento de pesquisa, a reflexão conduziu à vertente quantitativa, uma vez que se pretendia verificar onde ocorrem os conflitos na área administrativa do Hucam. Em que pese não se ter pretendido mensurar os dados coletados, eles foram tratados de forma a se obter informações pontuais sobre o problema. No entanto, apesar de dados quantitativos permitirem apontar questões específicas, não foi possível dar a eles tratamento mais complexo e os resultados mostraram-se insuficiente para a busca de soluções gerenciais. Dessa forma, lançou-se mão da pesquisa qualitativa para complementar o levantamento de dados. As principais características da pesquisa qualitativa, segundo Triviños (1987, p. 128-132) podem ser resumidas nos itens seguintes: Pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta dos dados e o pesquisador como instrumento chave; é descritiva; os pesquisadores qualitativos estão preocupados com o processo e não simplesmente com os resultados e o produto; os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente; o significado é a preocupação essencial na abordagem qualitativa. Essas abordagens de pesquisa contemplam outras classificações tipológicas que neste caso, já estão traduzidas no próprio objetivo proposto. Trata-se, portanto, de uma pesquisa descritiva e de campo, com suporte bibliográfico. Para Gil (2010, p. 27-28) as pesquisas descritivas, como o vocábulo expressa, tem por finalidade descrever as características de determinado fenômeno ou problema. A dimensão bibliográfica também se fez presente, uma vez que foi necessário compor uma fundamentação teórica que pudesse sustentar as proposições e análise de dados. 26 Por fim, a pesquisa de campo foi essencial para verificar os conflitos existentes no setor administrativo do Hospital das Clinicas e analisar a possibilidade de canalizar esforços para a construção de relações de trabalho mais harmoniosas. 2.2 FONTES DE DADOS E PARTICIPANTES Conflitos são eventos dissonantes intrínsecos ou interpessoais. No presente caso o foco se fez sobre essa segunda modalidade, logo, os dados foram obtidos junto às pessoas que vivem o cotidiano do setor administrativo do Hucam. Em termos da pesquisa bibliográfica constituem-se em fontes material já publicado (livros, artigos, teses, etc.), revisando de forma intensa a literatura existente sobre determinado assunto em questão. O recorte feito no objeto de pesquisa direcionou o foco para a area administrativa do Hucam, exceptuando a direção geral, portanto, ficou no âmbito do operacional. Compõem este segmento os seguintes setores: almoxarifado, financeiro, compras e contratos. Desenvolvem atividades administrativas um total de 40 servidores (sendo que destes, foram entrevistados um total de 38 servidores), que no caso representam a população da pesquisa, aos quais foi aplicado um questionário cuja modelo encontra-se no Apêndice A. Num segundo momento, após analisados os dados coletados, algumas entrevistas realizadas com sujeitos cujos relatos de conflitos forem considerados críticos para esse ambiente. Além disso, valeu-se da observação dos problemas no dia a dia, por ser o pesquisador um servidor do ambiente pesquisado. 2.3 A COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS A coleta dos dados foi realizada por meio de quatro instrumentos: levantamento, questionário, entrevista e observação. 27 CAPÍTULO 3 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo foi elaborado com intuito de reunir ideias que pudessem auxiliar na compreensão dos conflitos organizacionais. Ao se fazer um mapeamento da literatura sobre a gestão hospitalar encontrada percebeu-se que a maioria dos trabalhos diz respeito à cultura, clima, relações de poder, conflitos, distribuição de recursos, satisfação e motivação no trabalho. No entanto, o material que aborda os conflitos tem por foco as divergências que ocorrem na área fim do hospital, ou seja, a do atendimento ao paciente. Nesse sentido, de acordo com Cecílio e Mendes (2004, p. 45) o corpo de servidores de um hospital público se constitui em “[...] múltiplos campos de força, que ‘deformam’ os vetores das diretrizes da direção”. Profissionais da área de saúde acatam os dispositivos estabelecidos, mas estabelecem para eles novos sentidos “[...] quase sempre em consonância com antigas práticas e valores já estabelecidos”. Para os autores supracitados o que se vê é um corporativismo que tem como um de seus objetivos a manutenção de seu território de saber, com destaque para os profissionais da medicina. Dessa forma, admitidos os dois mundos dentro dos hospitais universitários buscaram-se pesquisas que contemplassem a área administrativa em separado, sem sucesso. Os trabalhos que versam sobre conflito o fazem no âmbito organizacional geral e, quando em hospitais, dando ênfase aos conflitos entre médicos versus enfermeiros e médicos versus administradores. Apesar disso, tomando essa literatura como referência, foi possível agrupar a temática de conflitos em três níveis: a) Em nível dos sujeitos, b) Em nível organizacional e c) Em nível operacional. O Quadro 1 mostra os conteúdos de conflitos afetos a esses níveis. Níveis Conteúdos Nível dos sujeitos Percepção, valores pessoais, comportamentos, desempenho individual, relacionamentos interpessoais (opiniões e críticas), confiança, egocentrismo, sentimento de superioridade (orgulho), coleguismo, objetivos pessoais, personalidade, Nível organizacional Valores gerais, valores setoriais, cliente interno, interação setorial, equidade na distribuição de recursos, Nível operacional Normas e regulamentos, modus operandi, execução de tarefas, desempenho setorial, excesso de tarefas, complexidade das tarefas, comunicação, infraestrutura, acesso a materiais, produtividade, pressão de tempo, status do setor, objetivos, status do cargo, relações hierárquicas. QUADRO 1: NÍVEIS DE CONFLITO 30 A partir desse quadro buscou-se na teoria das organizações um olhar que abarcasse todos esses aspectos. Inicialmente pensou no uso da lente da cultura organizacional, porém percebeu-se que nela o nível dos sujeitos não seria muito contemplado. Em seguida foi considerado o viés do clima organizacional, mas ele deixaria a desejar os aspectos operacionais, uma vez que se volta mais para as relações de hierarquia. Assim, optou-se por tratar a temática dentro dos relacionamentos interpessoais, uma vez que seu foco são as pessoas e que os conflitos se dão entre seres humanos. Nesse sentido registram Urbanetto e Capella (2004, p. 447) É imprescindível compreender as relações interpessoais e grupais no trabalho, com vistas a repensar as relações de cunho apenas pessoal, que muitas vezes predominam. Neste sentido, entender que as relações no trabalho transcendem este vínculo pessoal e por isto se aponta a necessidade de estabelecer relações éticas e de respeito, na perspectiva de viver relações maduras, responsáveis e comprometidas com as exigências deste trabalho. 3.1 OS SUJEITOS O ambiente organizacional é considerado um local que acolhe o sujeito adolescente ou já maduro em sua fase de desenvolvimento no qual sua personalidade encontra- se definida, constituindo-se Huffman, Vernoy e Vernoy (2003, p. 491) como um “Padrão individual único e relativamente estável e duradouro de pensamentos, sentimentos e ações”. Isso significa, portanto, que a personalidade define um ser humano como uma pessoa. Os autores ainda consideram a personalidade Antissocial, a do Tipo A e do Tipo B, descritos conforme o Quadro 2. Níveis Conteúdos Personalidade Antissocial Trata-se de um “Transtorno de personalidade caracterizado pelo egocentrismo, falta de consciência, comportamento impulsivo e carisma”. Personalidade do Tipo A Quando o sujeito desenvolve esse tipo de personalidade apresenta “[...] características comportamentais que inclui ambição intensa, competição, exigência, preocupação constante com responsabilidades, muita urgência e uma visão cínica e hostil”. Personalidade do Tipo B Neste tipo de personalidade o sujeito revela “[...] características comportamentais coerentes com uma atitude calma, paciente e relaxada com relação à vida”. QUADRO 2: TIPOS DE PERSONALIDADE Fonte: Huffman, Vernoy e Vernoy (2003, p. 713) 31 Na área da psicologia existem diversos autores que formularam teorias sobre a personalidade. No presente estudo a atenção se voltou sobre o Modelo “Big 5” e o Modelo da Psicanálise. No Modelo “Big 5” existem cinco dimensões que podem ser encontradas no ser humano, cujas características podem estar presentes em maior ou menor intensidade, indo de um lado a outro do contínuo conforme mostrado no Quadro 3, nas colunas A e B. A B 1 Abertura para a experiência Pé no chão Imaginativo Pouco criativo Criativo Convencional Original Pouco curioso Curioso 2 Escrupulosidade Negligente Cuidadoso Preguiçoso Trabalhador Desorganizado Organizado Atrasado Pontual 3 Extroversão Retraido Expansivo Quieto Falante Passivo Ativo Reservado Afetuoso 4 Socialização Desconfiado Confiável Crítico Tolerante Cruel Bondoso Irritável Bem humorado 5 Neuroticismo Calmo Preocupado Estável Temperamental Satisfeito consigo mesmo Autocrítico Tranquilo Emotivo QUADRO 3: MODELO BIG 5 Fonte: Huffman, Vernoy e Vernoy (2003, p. 500) Como se pode ver, o modelo contempla diversos aspectos da personalidade encontrados na literatura sobre conflitos, uma vez que eles são gerados a partir das discordâncias sobre determinado conceito, fato, evento ou objeto. Ela é válida para descrever pessoas a partir do conteúdo de sua personalidade, mas não explica como elas adquiriram esses traços e porque eles, em alguns casos, mudam (DESSEN, PAZ, 2010). No entanto, essa teoria não explica como os sujeitos adquirem essas características. Assim, optou-se por trazer a estrutura da personalidade, com base na Teoria Psicanalítica proposta por Freud sobre o tripé: Id, Ego e Superego. É certo que nesta 32 processo de desenvolvimento que forjarão sua personalidade, por meio de suas crenças e valores, que vão definindo seu comportamento. Dessa forma, é importante destacar que os valores fazem parte da psique do sujeito, sem o que ele não conseguiria conviver com os demais. Para Robbins (2005, p. 53) os valores constituem-se na crença, por parte do indivíduo, de que um comportamento é melhor do que o outro, dada sua aceitabilidade social. Os valores “[...] contem um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável”. Ele os incorpora, ao longo da vida, em seu repertório de ação, levando a comportamentos que podem ser semelhantes ou diferentes de outras pessoas, levando-os à aproximação ou ao conflito. Dessa forma, conforme Oliveira e Tamayo (2002) os valores guiam as ações e atitudes do ser humano e, é possível predizer o comportamento de uma determinada pessoa, se seus valores forem conhecidos. Posteriormente, Gomes (2008) chegou à conclusão de que diante da possibilidade de se prever o comportamento do ser humano, há também maiores chances de se aumentar a confiabilidade e melhorar desempenho, ou o inverso. De acordo com Schwartz (2000, p. 467) há dez tipos de valores que podem ser classificados em nível individual, coletivos ou mistos, que podem ser vistos no Quadro 5. TIPOS FOCO NÍVEL Poder Tem por objetivo a obtenção e ostentação de status social e prestígio, controle ou domínio sobre as pessoas e recursos. Individual Realização Busca do sucesso pessoal por meio da demonstração de competência de acordo com as normas sociais ou legais Individual Hedonismo Busca do prazer e da gratificação sensual para si mesmo Individual Estimulação Luta pela excitação, pela novidade e pelos desafios na vida. Individual Auto direção Uso de pensamento e ação independentes, escolhendo, criando, explorando oportunidades. Individual Universalismo Vivência da compreensão, apreciação, tolerância e proteção para o bem estar de todas as pessoas e da natureza. Misto Benevolência Preservação e promoção do bem estar das pessoas com quem se tem frequente contato pessoal Misto 35 Tradição Vida baseada no respeito, compromisso e aceitação dos costumes e ideias que a cultura tradicional ou religião fornecem. Coletivo Conformidade Vida baseada na restrição de ações, inclinações e impulsos propensos a transtornar ou prejudicar outros e violar as expectativas ou normas sociais. Coletivo Segurança Busca da segurança, harmonia e estabilidade da sociedade, dos relacionamentos e do self. Coletivo QUADRO 5: TIPOS DE VALORES MOTIVACIONAIS Fonte: Adaptado de OliveIra; Tamayo (2002) Como se pode ver, os valores são elementos que fazem parte da personalidade do sujeito e são por ele vivenciados em seu comportamento. Por fim, tomando esses conceitos como referência, pode-se ver que eles perpassam, obrigatoriamente, as relações interpessoais, em qualquer lugar que o sujeito estiver. Os valores organizacionais, por sua vez, são formados por exigências do ambiente organizacional e dos indivíduos que tomam decisões nas organizações (TAMAYO, 2008). No mesmo diapasão dos valores pessoais, individuais, esses valores orientam a maneira como as pessoas devem se comportar no mercado e nas organizações, ou seja, no mundo do trabalho. Retornando ao tema do comportamento individual, há que se esclarecer os aspectos que o levam admitir a existência de determinado fato, objeto ou evento e como ele o descreve. Trata-se da percepção que consiste em um “Processo de selecionar, organizar e interpretar dados sensoriais em representações mentais do mundo que podem ser utilizadas” (HUFFMAN, VERNOY, ERNOY (2003, p. 713)). Assim, “A percepção enquanto processo tem por função alimentar as estruturas da inteligência com os dados exteriores que ela transforma, com a menor deformação possível, em estruturas figurativas ou representações” (MOURIN, AUBÉ, 2009, p. 73). Para os autores supracitados a percepção possui algumas características, quais sejam: 36 - É positiva, pois se percebe o que está presente; - É irreversível, porque é sensível à proximidade dos instintos; - É egocêntrica, uma vez que a pessoa percebe os acontecimentos a partir de suas próprias perspectivas; - É superficial, pois se limita à aparência das pessoas e das coisas; e - Comporta um significado imanente, porque o dado perceptivo tem uma significação para a pessoa e ela não ultrapassa os limites de indício. Ainda assim esse indício é suficiente para a inteligência selecionar um esquema de ação entre outros possíveis. Ainda considerando a personalidade como ponto de partida tem-se o que se denomina comportamento. Trata-se de “Qualquer coisa que uma pessoa ou animal faça, sinta ou pense” (HUFFMAN, VERNOY, ERNOY (2003, p. 705)). O comportamento do indivíduo tem sido estudado por diversas correntes da psicologia, com destaque para a Teoria Behaviorista, a Teoria Cognitivo- Comportamental, a Teoria Psicanalítica e a Teoria Gestaltica. Elas oferecem diferentes arcabouços para compreender as razões que levam o ser humano a escolher uma forma de agir e não outra. No entanto, não cabe aqui neste trabalho, entrar em detalhes aprofundados sobre o tema, que necessita de tempo e dedicação ao seu domínio. Apesar disso é possível estabelecer grandes marcos diferenciadores dessas teorias. Na Teoria Behaviorista o comportamento é fruto de um processo de contingências, ou seja, de ações que foram reforçadas, punidas ou extintas. De acordo com os acontecimentos, o individuo pode assumir posições de luta ou fuga, ou seja, fazer o enfrentamento do que lhe angustia ou fugir da situação. Nesta teoria são levados em conta apenas os elementos fisiológicos do ser humano, ou seja, tudo se constitui em estímulo e resposta (BOCK, FURTADO, TEIXEIRA, 2002). A Teoria Cognitivo-Comportamental leva em consideração os mesmos princípios da anterior, porém admite os processos mentais (cognição, metacognição, linguagem, motricidade, aprendizagem). Assim, comportamentos podem ser aprendidos (MOURIN, AUBÉ, 2009). 37 - Recebem feedback regularmente; - São reconhecidos publicamente pelo trabalho bem feito; - Participam da decisão e da operacionalidade do seu trabalho, sendo ouvidos; - São reconhecidos e promovidos com base no seu desempenho; - Participam dos lucros, tendendo à busca da excelência. Ainda na visão de Toledo (1992, p. 44) “a produtividade é mantida quando os funcionários: sentem que são orientados e supervisionados em seu trabalho; possuem as devidas condições de trabalho; sentem segurança no trabalho”. Visto que os funcionários são os que estão mais envolvidos com o dia-a-dia da organização e seu clima organizacional. Podemos, então, perceber que um investimento maior nos aspectos motivacionais será certamente revertido em benefícios para a empresa, sendo o empresário o maior beneficiado. Os desafios, as oportunidades de crescimento, assim como os relacionamentos e a segurança no trabalho são estímulos que, juntamente com questões salariais, apresentam muitas vantagens para a organização. Para manter-se competitivas, as empresas estão promovendo mudanças permanentes. A organização que aprende é muito capacitada também em criar, adquirir e transferir conhecimentos. Isto traz uma quebra de paradigma, pois iremos presenciar a extinção de pessoas que tinham costume de guardar o conhecimento para si com uma forma de manter o poder nas organizações ou que “escondiam” o conhecimento para se promover. Algumas posturas e comportamentos deverão ser revistos; o profissional deve deixar de dar ênfase somente às técnicas e instrumentos. Deve passar a valorizar as pessoas e as relações, ter flexibilidade para adoção de novas posturas e assumir cada vez mais o auto-desenvolvimento. Ao longo do tempo a maior parte das organizações caracterizou-se por “habilidades humanas mínimas”. É impossível dizer como serão as empresas líderes do século XXI, mas algumas de suas dimensões já começaram a se delinear, como exemplo: maior distribuição do poder decisório, pela liderança de indivíduos em todos os níveis e pelo desenvolvimento do pensamento sistêmico como forma de incrementar o pensamento reducionista tradicional. 40 Às habilidades humanas, com foco nos aspectos unicamente técnicos, serão exigidas habilidades pessoais e interpessoais tão sofisticadas quanto às atividades de marketing, produção e finanças da presente era. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo do bombeiro, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações, pois são formados pela soma de pessoas, máquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. 3.3 GESTÃO HOSPITALAR Uma administração voltada para a qualidade já não se preocupa tanto com o mercado, tão pouco com os produtos e serviços e com seus processos, mas sim, com a necessária satisfação dos clientes, e, no caso específico de uma rede hospitalar, dos pacientes. De acordo com Austin citado por Mezomo (1995, p. 15), Administração de saúde é planejar, organizar, dirigir, controlar, coordenar e avaliar os recursos e procedimentos pelos quais a demanda por cuidados médicos e de saúde, e as necessidades de um ambiente saudável são atendidos, mediante a provisão de serviços a clientes individuais, organizações e comunidades. Esta definição sugere que os administradores de saúde podem vir a ser a maior força na solução dos muitos problemas do nosso precário sistema de saúde, que não se limitam à melhor provisão de pessoal e de melhores mecanismos de financiamento. Eles devem ser sensitivos, pragmáticos, responsáveis, ter visão clara, inteligência, determinação e coragem. É importante dizer, no entanto, que muitas etapas já foram cumpridas e muitos problemas equacionados. Já se dispõe atualmente de administradores vocacionados, profissionais e inquietos na busca da melhor qualificação que lhes possibilitará transformarem-se nos necessários agentes de mudança do quadro da administração hospitalar e da saúde do Brasil. Mezomo (1995, p. 16) afirma que: Administrar um hospital é como comandar um navio. O capitão planeja um roteiro, mas não sabe se vai encontrar tempestades, ventos fortes e outros perigos. E, por vezes, parece até que a própria tripulação mais atrapalha do que ajuda. Se ele não for corajoso, não utilizar instrumentos de navegação e não segurar firme o leme, seu navio poderá afundar antes de chegar ao porto planejado. 41 É fundamental frisar ainda que apesar do grau de importância da função, a administração na área da saúde tem sido tradicionalmente vista como sendo de menor importância e destituída do devido status, onde atualmente percebe-se por parte do governo uma desvalorização tanto do setor de saúde, quando dos profissionais que atuam nele. Apesar dessa desvalorização é notório que, a prestação de serviços da saúde é um processo administrativo que exige planejamento, disponibilidade de recursos financeiros, avaliação de performance e outras tarefas básicas para que se atinja uma administração eficácia e de qualidade. Logo o administrador do setor de saúde é o responsável final pelas atividades da organização que dirige. Ele precisa ser um agente de mudança organizacional, um inovador em termos de processo e de produtividade. Deve ser também um elemento integrador, regulador do sistema e um mediador no relacionamento com a comunidade e, finalmente, deve exibir forte liderança. Segundo Mezomo (1995, p. 16), [...] e para não trair sua função, desviando-se de seus objetivos, o administrador deve estar atento e praticar os “3 R” de Strauss; “resposta” às necessidades de demanda dos usuários do sistema de saúde, “responsabilidade” pelas funções de planejamento, organização, controle e coordenação dos serviços e “reconciliação” (ajuste, atualização) com vasta gama de conhecimentos, atitudes e habilidades que interagem no funcionamento do sistema. Quando se trata da interação humana no hospital é fundamental afirmar que a integração do corpo social da empresa constitui um fato social definido como interação humana. Hospital é a parte de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisa em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhes supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. De acordo com Wilson (apud KAST e ROSEZWEIG, 1987, p. 596): Os hospitais colocam-se entre as mais complexas organizações da sociedade moderna e se caracterizam por uma divisão de trabalho extremamente acurada, bem como por uma refinada gama de aptidões 42 3.4 CLIMA ORGANIZACIONAL Com a expansão dos mercados, o crescimento das organizações, e a globalização da economia, as empresas passaram a investir mais na área de recursos humanos e gerenciamento empresarial. A integração do trabalhador na empresa passou a ter papel primordial para o aumento da produtividade e eficácia dos funcionários. Para Stoner; Freeman (1995, p. 74), o conceito de clima organizacional envolve um quadro mais amplo da influência ambiental sobre a motivação, pois “o clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização, e b) influencia o seu comportamento”. De acordo com Puente-Palacios (2002) existem quatro abordagens para se tratar o clima organizacional: estrutural, perceptual, interativa e cultural. O Quadro 6 apresenta um resumo dessas concepções. ABORDAGEM PREMISSAS AUTORES Estrutural Clima como resultante da influência dos aspectos objetivos da organização, afetando as atitudes, valores e percepções das pessoas. Schneider e Reichers (1983)Relaciona-se à percepção do tamanho da empresa, das divisões hierárquicas, da tecnologia utilizada, das regras e controles comportamentais. Perceptual O principal elemento gerador do clima organizacional está nas pessoas, que ao perceberem as “coisas” de uma forma ou de outra, irão construir o “ambiente”. James e Jones (1974) As pessoas percebem o ambiente e interpretam eventos numa perspectiva psicologicamente significativa para elas e não somente na existência ou não desses elementos. Interativa Além dos aspectos intrínsecos do sujeito devem ser consideradas as questões objetivas e subjetivas do cenário organizacional. James e Jones (1974) Alguns aspectos do ambiente são vistos pelas pessoas como significativos e tem papel fundamental no processo interacional. Cultural A cultura de uma sociedade e a cultura organizacional podem servir de parâmetro ao comportamento dos trabalhadores de uma organização, influenciando diretamente suas relações e, portanto, estabelecendo o clima organizacional. James e Jones (1974) QUADRO 6: CLASSIFICAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL FONTE: ELABORADO A PARTIR DE PUENTE-PALACIOS (2002) 45 Observa-se pois, que o conceito de clima organizacional pode ser considerado multidimensional, sendo importante estudar não só os fatores organizacionais como também os elementos que perpassam as percepções e valores das pessoas nas organizações (SOUZA, 1983). Assim, A análise do clima serve para identificar onde se situam as grandes deficiências das organizações e mostrar em que direção possíveis esforços devem ser envidados na busca de soluções que venham a favorecer uma melhor integração e compatibilidade entre as metas individuais e institucionais, o que, em consequência, se traduz num melhor desempenho, tanto do ponto de vista pessoal, como organizacional (RIZZATTI, 2002, p. 26). Portanto, o Clima Organizacional não pode ser visualizado ou meramente determinado, ele deve ser percebido, pois é construído nas relações entre os empregados, a estrutura, as necessidades da empresa e os objetivos dos tomadores de decisão. Entre os elementos mais importantes do clima organizacional e da qualidade de vida no trabalho destacam-se os conflitos, pois eles tanto podem se constituir em propulsores de criatividade e desenvolvimento, quanto de entrave às relações interpessoais e às metas organizacionais. 3.5 A GESTÃO DE CONFLITOS 3.5.1 Conceitos O ambiente organizacional, que abriga pessoas envolvidas em processos de produção de bens e serviços requer infraestruturas diferentes, profissionais com perfis e expertises diversas, insumos os mais variados e relações com o ambiente de demanda que, com frequência, deixa emergir o que comumente se denomina conflito, que segundo Guerra (2008) existe desde o início da humanidade, sendo considerado fator de transformação da realidade. A história dá evidências de que foram esses diferentes olhares, mesmo gerando embates, que alavancaram a evolução do mundo (TARNAS, 1999) e, conforme Ferreira (2011) também é fonte alavancadora do desenvolvimento das organizações, como um caminho de descobertas de novas ideias e soluções, se administrado adequadamente (MALLORY, 1997). 46 O conflito pode ser entendido como uma consequência das relações interpessoais que ocorrem em desarmonia, sem entendimento, com diferenças de posicionamento em relação a um determinado assunto, objeto ou evento. Ele é inerente ao processo dos relacionamentos que ocorrem no cotidiano das pessoas, em todos os ambientes. Assim, pode-se dizer que uma situação de conflito é caracterizada por divergências de percepção e de ideias entre pessoas que não compartilham a mesma opinião, ou seja, se encontram em posições antagônicas, sendo ao mesmo tempo inevitáveis e necessárias à vida grupal (MOSCOVICI, 2008). De modo geral o conflito é percebido por meio da falta de entendimento entre duas ou mais partes, configurando-se como choque de ideias, enfrentamentos, discussões acaloradas dais quais podem surgir consequências negativas ou positivas. Isso irá depender do nível do conflito, do perfil das pessoas envolvidas e da forma como os gestores lidam com essas situações (MOSCOVICI, 2008; BOCCATO, 2009). Em seus aspectos positivos as situações de conflito podem ser utilizadas como impulsionadores dos seguintes aspectos: crescimento pessoal, desenvolvimento organizacional, adoção de inovações, aumento da produtividade, mudanças (pessoais, grupais e organizacionais). Em seus aspectos negativos, se não forem conduzidos de forma adequada, podem afetar o desempenho do trabalhador, sua motivação e autoestima (AGOSTINI, 2005). No ambiente organizacional, de acordo com Matos (1983) os conflitos podem ficar latentes, não tendo oportunidade de serem explicitados, provocando uma deterioração do clima organizacional. Isto quer dizer que, as pessoas, divididas por ressentimentos, discriminações, antagonismo e tratamento formal, reagem com lamúrias, atritos, diferenças, negativismo, passividade ou agressividade. Impera o individualismo, cada qual voltado para interesses exclusivistas, seus, da tarefa que realiza ou, quando muito, do seu setor. Esse tipo de comportamento pode provocar rupturas tais, que afetam a estrutura organizacional, gerando uma organização fragmentária. O conflito, de modo geral, é um elemento impeditivo do trabalho em equipe, diminuindo a capacidade dos trabalhadores de conviverem o que lhes causa estranhamento, com o que foge à rotina, com o que é necessário mudar. 47 ainda apresentam outras tipologias de conflitos, como os conflitos de interesse, os interorganizacionais e os conflitos interpapéis e pessoa-papel. O conflito de tarefa, por exemplo, relaciona-se aos desacordos que ocorrem entre membros do grupo a respeito das atividades que desempenham (JEHN, 1995). Gene (1997) vai além, pois o define como desacordos sobre o trabalho, sobre algum projeto ou, ainda, sobre a forma de executá-los. Esses desentendimentos podem originar-se a partir da diferença entre pontos de vistas, de ideias ou opiniões, ou seja, envolvem a formação do ser humano tanto em termos do sujeito em si, como de sua expertise. Portanto, o desenvolvimento da personalidade, do caráter e a assunção de valores de vida parecem estar presentes no dia a dia das organizações, uma vez que os conflitos de interesse envolvem as necessidades das pessoas (URY, 2000), que são oriundas de seus desejos, de suas faltas. Eles podem dar origem aos conflitos nas organizações, pois expectativa sobre o desempenho de uma função depara-se com o desempenho de outra função. Isso porque, o conflito pessoa-papel ocorre quando uma pessoa é designada a desempenhar um papel que não condiz com suas crenças, valores, etc. (KATZ; KAHN, 1970). Por fim, segundo Carvalhal (1992) os conflitos interorganizacionais estão intimamente ligado aos conflitos entre organizações, seus objetivos, processos, fornecedores, distribuidores, dentre outros (CARVALHAL, 1992). 3.5.3 Origens e causas Para se gerenciar o conflito nas organizações há que se identificarem suas causas. Segundo Sales, Lima e Farias (2007) e Boccato (2009) entre os geradores mais comuns estão: as falhas na comunicação; problemas na estrutura organizacional; disputa de papéis; falta ou escassez de recursos para o desempenho das tarefas; diferenças de opinião; diferenças no tratamento das pessoas; diferenciação de tarefas; rotatividade; falta de compromisso individual; falta de confiança e desvalorização entre os membros de uma equipe. 50 Muitas são as visões a respeito da origem ou causa dos conflitos. O fato é que, em sua grande maioria, os conflitos ocorrerão por causa de certo desacordo entre uma e outra ou mais pessoas, sejam elas de grupos, culturas ou organizações iguais ou diferentes. Para Fustier (1982), os fatos, objetivos, métodos e valores podem ser bons exemplos de elementos que causam desavenças. Os fatos representam os conflitos que ocorrem por diferentes percepções dos sujeitos a respeito de algo ou algum acontecimento, são os significados. Os objetivos referem-se às metas de cada um, que é algo notadamente particular. Por outro lado, no que diz respeito aos métodos, o que pode contribuir para o acontecimento do embate é a forma como cada um pensa seu agir. Ambos, objetivos e métodos constituem-se, portanto, em significantes. Assim, diferentes “formas de fazer” podem resultar no conflito quanto aos métodos. Além desses, o autor destaca os conflitos quanto aos valores. Para ele, os protagonistas desses eventos possuem bases de valores antagônicos. Maemura (2009, p.80) corrobora com essa visão quando diz que “o nascedouro do conflito se manifesta a partir das diferenças de valores entre indivíduos e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organização e sociedade, e organização e seus colaborares”. Segundo Katz e Kahn (1970), outra causa pode ser apontada: conflito de expectativas. Para os autores, uma vez que um integrante possui uma expectativa em relação ao desempenho de uma função, e esta não é correspondida, ou, ainda, é diferente do que esperava, pode-se instaurar o choque. Partindo desse princípio, Cosier e outros (1991) em suas pesquisas identificaram que os conflitos de ordem pessoal podem emergir quando uma situação resulta em sentimentos ruins. Considerando esses aspectos Dimas e outros (2005) estudaram o conflito relativo ao ambiente organizacional, pois ele, inevitavelmente, envolve diretamente as relações pessoais existentes. Robbins (2005), no entanto, aponta a percepção como outra razão existente para o processo do conflito, pois uma vez que uma parte percebe que a outra poderá lhe afetar negativamente, isto, por si só, já pode ser razão para o conflito. 51 Ainda tratando dos conflitos no ambiente organizacional, Bowditch e Buono (1999) declaram a comunicação como um dos principais motivadores do conflito, o que é reforçado por Weiss (1997) que acredita que em situações hierárquicas complexas, com muitos integrantes, a comunicação pode fomentar a desordem. No que diz respeito aos conflitos que envolvem grupos, Ivancevich e Matteson (1996) apontam, dentre outras causas, a diferença de objetivos entre equipes. Para os autores os objetivos de algumas equipes podem não estar relacionados com os objetivos das demais. Abordando esse mesmo assunto, Esteves (2002) ressalta também a limitação de recursos nas organizações como um elemento de conflito intergrupal, pois caso um time queira aumentar seus recursos, muito provavelmente outro deverá abrir mão/ceder. Para Cavalcanti (2006), esses sinais mostram o princípio de uma doença empresarial, que precisam ser estudadas para que os gestores possam agir. Assim, os conflitos não surgem apenas do querer fazer mudanças, mas também das tentativas de mudar algo que incomoda (SCHEINPFLUG, 2007). 3.5.4 Processos dos conflitos Os conflitos poderiam ser pensados em termos de ciclo de vida (começo, meio e fim). No entanto, seria uma visão muito simplista e pouco auxiliaria na compreensão de seu processo. Para que o conflito o ocorra, como visto anteriormente, faz-se necessário que haja um conflito, seja de ideais, opiniões, valores, etc. No entanto, para alguns autores, todo esse processo obedece algumas etapas. Nadler, Hackman e Lawler (1983), por exemplo, entendem que para que o conflito ocorra, necessariamente devem existir três fases: percepção, experimentação e manifestação. Para os autores, num primeiro momento há um entendimento de que existe certa diferença (de objetivos, visões, ideais, etc.), seguido, na segunda fase, pela experimentação, onde os sentimentos hostis aparecem. Na terceira e última fase, os conflitantes manifestam seus comportamentos, podendo resultar em litígio. 52 Além das soluções propostas por Bartáglia (2006), há outras correntes teóricas apresentem as mais variadas alternativas para gestão de conflitos. Seguindo uma linha cronológica, observa-se que Baron (1972) já apresentava a negociação dentro do conflito, pois em seu entendimento, a barganha é um processo no qual se fazem ofertas e contra-ofertas por intermédio de representante e Serpa (1999) corrobora com essa visão quando diz que é por meio da negociação que as partes encontram as formas de ficarem satisfeitas. De forma complementar, Kheel (1999) afirma que é a base para todo o sistema de resolução de conflitos, podendo, ainda, preceder a mediação e arbitragem (outras duas formas de solução). Assim, além de solução integrativa, essa modalidade busca a construção de um relacionamento duradouro e mantenha o contato entre as partes envolvidas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). O estágio de resolução e o fim do episódio de conflito, não significa que o conflito tenha sido solucionado ou administrado: significa apenas que, de alguma forma, terminou o episódio de conflito, Rocha (1997). Dentro dessa linha de raciocínio, Franque (2006) aponta ainda alternativas semelhantes, porém pautadas em aspectos de ganhos e perdas para as partes envolvidas, trazendo uma tipologia com linguagem mais atual. De acordo com o autor, o conflito pode ser solucionado com base na alternativa “ganho/perda”, na qual uma parte ganha e a outra perde; “perda/perda”, em que ambos perdem; e, “ganho/ ganho”, onde todos ganham. Muito embora o autor aponte essas três alternativas, as duas primeiras podem dar continuidade aos conflitos, já que alguém pode não sair plenamente satisfeito. Logo, o processo conflituoso permanecerá até que soluções mais efetivas sejam utilizadas. No entanto, é importante registrar que não bastam essas estratégias. Torrres (2012), por exemplo, ressalta a importância que deve ser dada aos critérios existentes para tal resolução, destacando como elementos fundamentais: a eficácia e aprendizagem organizacional, as necessidades dos stakeholders e o comportamento ético por parte do gestor. No primeiro, com o conflito a organização aprende de forma a impulsionar a criatividade e inovação levando a um diagnóstico e intervenção mais assertivos. Mas é preciso levar em consideração as necessidades dos grupos de interesses 55 para que seja feito e executado o bom planejamento de ações. Por último, o gestor precisa pautar-se em condutas éticas de modo a não deixar-se levar pelos argumentos de uma das partes, deve manter-se imparcial. 56 CAPÍTULO 4 - TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS Este capítulo está dividido em duas partes, a saber: a primeira contendo informações sobre o Hospital Universitário Cassiano Antônio Moraes, conhecido socialmente como Hucam e a segunda, com a análise dos dados obtidos por meio do questionário. Essa segunda parte foi dividida em outras duas que são: a caracterização sócio demográfica dos participantes e a tabulação e análise das questões específicas de pesquisa. Esse formato permitiu agrupar a análise seguindo essa estrutura, que serviu de parâmetro, juntamente com os setores estudados, para a estratificação do material coletado (Apêndice C). Assim, foi feita, inicialmente a caracterização da amostra dos funcionários e, em seguida o tratamento das respostas relacionadas ao problema. Em termos estatísticos, para responder ao objetivo de levantar e descrever os principais conflitos no Hucam para o segmento administrativo, as questões de pesquisa foram apresentadas em forma de moda, que é o valor mais frequente de cada variável, e mediana, que são as observações ordenadas por ordem crescente e divididas em duas partes iguais. Em outra dimensão, para verificar se houve diferenças estatisticamente significativas entre as percepções dos funcionários quanto aos segmentos (setores de trabalho), foi utilizado o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis (1952), em função do tamanho da amostra. Nesse teste não há a suposição de probabilidade normal dos dados. O nível de significância adotado neste estudo foi de 5% e intervalo de confiança de 95%. O programa utilizado nas análises foi o Statistical Package for the Social Sciences (IBM SPSS) em sua versão 21. 4.1 O HUCAM O Hucam foi fundado na década de 1940 na configuração de um sanatório, com o objetivo de segregar e tratar pacientes com doenças contagiosas. Durante 27 anos 57 compras, controla as autorizações para a aquisição de mercadorias, faz pagamentos aos fornecedores e o registro contábil de todo o consumo de material. Por fim, tem-se o setor de contratos que é responsável pela formalização, do fornecimento de material, entre o Hucam e o fornecedor. São seus servidores os responsáveis pelo registro da execução de todos os contratos de fornecimento. 4.2 OS RESULTADOS DA PESQUISA Após analisados os dados sob a perspectiva da estatística descritiva (Apêndice C) e tendo os resultados se mostrado insuficientes para a compreensão do problema objeto de estudos, optou-se por buscar detalhes das situações propostas no questionário por meio de entrevistas. Estas, juntamente com as observações realizadas, permitiram chegar à análise a seguir, que contempla todas as questões do questionário aplicado. 4.2.1 Diferenças de percepção O primeiro aspecto levantado pelo questionário diz respeito ao cotidiano, aos eventos que ocorrem no ambiente de trabalho que são de conhecimento coletivo. De acordo com o Gráfico 1, verificou-se que as pessoas do Setor de Compras e do Setor Financeiro veem essas ocorrências de forma diferente da maioria dos servidores da área administrativa. Em ambos os casos essa situação conflituosa envolveu os setores de contratos e almoxarifado. 60 GRÁFICO 1: OCORRÊNCIAS DO DIA A DIA. É importante registrar também que nesta última unidade administrativa há indicação de divergências internas que levantam suspeitas sobre o perfil relacional dos servidores que nela estão lotados. Em se tratando do movimento no sentido contrário, apenas uma pessoa do almoxarifado e uma do setor de contratos compartilham da mesma opinião, podendo os respondentes 13 e 15 serem as contrapartidas nessa relação de conflito, lembrando que basta existir um olhar diverso para que seja aberto o espaço ao conflito. 61 Trata-se, conforme Ivancevich e Matteson (1996) de conflitos decorrentes das diferenças entre percepções, que posteriormente foram tratados por Fustier (1982) como conflitos que tem por origem os fatos, as ocorrências do dia a dia. Isso porque a base de dados para análise é constituída da história de vida de cada um, da natureza da atividade que desenvolve e de suas condições de trabalho. Assim os fatos são os mesmos, porém as explicações que as pessoas dão são diferentes, transformando-se em motivos de conflitos. Nos setores em questão, diversos exemplos do cotidiano poderiam ser dados, mas somente a título de exemplificação tem-se a urgência de compra de determinado produto. A compra em si é uma rotina, mas a urgência exige comportamentos diferenciados dos servidores e, como o processo precisa passar por todos os setores envolvidos (compras, financeiro, contratos e almoxarifado), conforme Fustier (1982, p. 74) “cada um percebe os fatos de forma diferente, usando conjunto de dados distintos” e no caso do Hucam estes dados se tornam muito mais distintos porque não há uma interação entre as unidades que compõem a área administrativa. Por meio do Gráfico 2 pode-se perceber que as mesmas unidades da questão anterior se destacaram quanto às diferenças entre valores setoriais. Em ambos os setores há recorrência na opinião de alguns respondentes, quais sejam: 05, 10 e 3 (compras) e 18, 30 e 32 (financeiro). O Hucam é um órgão público e a maioria dos funcionários é admitida por meio de concurso público. No entanto, nem sempre a decisão de ingressar no setor público tem por base o desejo de ser um servidor. Não é raro encontrar pessoas que desempenham no hospital suas atividades ancorados na segurança e estabilidade, indo na contra mão dos desejos e sonhos de outra profissão. Assim estas pessoas parecem viver sempre em conflito, pois conforme Argyris (1968, apud MELLO, 2007) se existe um desencontro entre o indivíduo e a organização, muito dificilmente seus objetivos serão alcançados. 62 é que há um vazio legal, ou seja, não existem normas, o que leva o servidor a criar seu próprio caminho no cotidiano do seu fazer. Dessa forma, a ausência de norma acaba criando diferentes modus operandi, gerando discussões e conflitos sobre os procedimentos adotados. Assim têm-se os extremos de um mesmo contínuo afetando o trabalho e o comportamento das pessoas, uma vez que a rigidez da legislação, não raro, causa dificuldades no exercício da função. Esse engessamento acaba por gerar conflitos de desempenho e conflitos relacionais, uma vez que em ambos os setores (contrato e compras) estão sob a égide legal e sob a pressão daqueles que dependem dos materiais requisitados. Dando continuidade à temática das normas buscou-se verificar também se havia alguma relação entre a importância do aspecto legal e os objetivos de cada setor. Conforme o Gráfico 4 pode-se ver que no Hucam o setor que mais enfrenta este problema é o setor de compras, seguido pelo setor financeiro. Essa situação pode ser facilmente compreendida por aqueles que conhecem o escopo de suas atividades e responsabilidades. Isso porque a legislação que regulamenta os procedimentos de compras, sobretudo a Lei nº 8.666 de 1993 em nome da transparência no setor público impõe procedimentos que, nem sempre se mostram eficientes e eficazes, levando a um desempenho das pessoas e do setor de compras que gera insatisfação naqueles que dele dependem. Obviamente, como as atividades de compras estão ligadas ao setor financeiro e este, padece não só das restrições legais como da dependência de liberação de recursos da união e da fiscalização do Tribunal de Contas de União (TCU), foram identificados conflitos que surgem desse contexto cultural e legal. Na opinião dos participantes que se manifestaram sobre esse aspecto, não raro eles são acusados de não quererem trabalhar, entrando em contenda com os demais na tentativa de mostrar que esses aspectos afetam a consecução dos objetivos do seu setor. 65 GRÁFICO 4: A IMPORTÂNCIA DAS NORMAS VERSUS OBJETIVOS DA UNIDADE ADMINISTRATIVA. 4.2.3 Operacionalização Ainda interconectado aos aspectos anteriormente abordados, tem-se os procedimentos operacionais em si, dessa forma o Gráfico 5 trata dos conflitos gerados pelo modo como as tarefas são realizadas para a consecução dos objetivos. Nesse aspecto os setores de compras e almoxarifado, pela própria natureza de suas atividades, refletiram os efeitos dos questionamentos anteriores. 66 Praticamente todos os servidores dessa unidade revelaram que, de alguma forma enfrentam problemas com os demais setores e, sobretudo, entre si. De certa forma isso era esperado porque o foco do trabalho do almoxarifado é manter estoques mínimos de materiais requisitados, exigindo dos servidores responsáveis pelas compras uma agilidade que nem sempre lhes é possível. O mesmo raciocínio foi apresentado por este último setor, que se vê a mercê dos procedimentos contratuais e financeiros. Observa-se que, embora todos tenham que se voltar aos objetivos do Hucam enquanto hospital-escola isso nem sempre é possível, pois há dificuldades operacionais internamente nos setores e intersetorialmente. Esses aspectos são sustentados pelos achados de Fustier (1982) que afirma que quando os objetivos são iguais, mas as estratégias diferentes surgem conflitos, porque as pessoas podem concordar sobre os objetivos e discordar sobre os meios de atingir Martins (2004). Com relação ao fato de as pessoas ficarem focadas em seu trabalho, não houve manifestações relevantes para registro. Não foram encontrados também problemas com origem nas diferenças entre objetivos de cada setor da administração. 67 tendo tido três chefes diferentes, que estabeleceram processos operacionais diferentes, nem sempre possíveis de serem executados. Nesse caso a forma de execução exigida estava relacionada a processos idiossincráticos, aos conhecimentos e formas de trabalho de cada um desses chefes, causando estranhamento não só aos servidores mais antigos no setor, como também aos mais novos. Assim analisando uma tarefa que é vista como simples e rotineira por alguns, para os novatos pode parecer complexa e difícil e, conforme House (1971) quando uma tarefa é complexa há uma possibilidade maior de surgir conflitos e principalmente com o líder do setor. 70 GRÁFICO 7: ATIVIDADES QUE EXIGEM COMPORTAMENTOS DIFERENTES. 4.2.5 Tarefas Ao se analisar os possíveis elementos geradores de conflito não poderia ser relegado a segundo plano a questão do volume de tarefas que, no Hucam, tem sido objeto de reclamações observadas nas insistentes solicitações de contratação de funcionários. No presente momento essa reclamação tem se destacado não só pelo fato de a Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares (EBSERH) ter assumido a gestão do hospital, mas também devido às demissões que ocorreram e muitas aposentadorias. Isso porque o Hucam funciona com parte de seu pessoal com vinculo na Ufes e parte terceirizado que ao serem demitidos ou aposentados, gerou um vácuo nos procedimentos operacionais, dado que os novos pouco conhecem das rotinas e normas de suas funções. Em relação ao excesso de tarefas pode-se ver por meio do Gráfico 8, mais uma vez que são os setores de compras e contratos que se queixam. 71 GRÁFICO 8: EXCESSO DE TAREFAS. Essas queixas aparecem ligadas à própria natureza das tarefas, que exigem atenção concentrada no cumprimento da legislação e cumprimento de diversas etapas. Observa-se aqui que em ambos os setores essas queixas se manifestam inclusive no âmbito interno, surgindo diferenças de opinião quanto à distribuição das tarefas. O Gráfico 9 apresenta os resultados referentes a opinião dos respondentes sobre os conflitos decorrentes dos diferentes níveis de complexidade das tarefas. 72 GRÁFICO 10: DESEMPENHO DO SETOR. Para Cozer (1956), Miller (1959) e mais recente Machado (2001), conhecer o trabalho de cada setor é fundamental para minimizar causas de conflitos, e no Hucam, pelos resultados da pesquisa que podem ser vistos no Gráfico 11, os setores de compras, financeiro e almoxarifado apresentaram queixas em relação aos demais. Dessa forma, não há que se estranhar a existência de conflito, dado que suas atividades estão interligadas. 75 GRÁFICO 11: DESCONHECIMENTO DO TRABALHO DOS SETORES. Como se pode ver o desconhecimento do trabalho dos setores é um elemento importante no setor administrativo, possivelmente reflexo das respostas plotadas no Gráfico 12 onde se pode ver reclamação quanto à interação entre os setores. Esse aspecto foi estudado por Deutsch (2003) para quem o contexto organizacional exige a interação entre pessoas e grupos, para que possam melhor conhecer tudo o que envolve a rotina diária para execução das tarefas em cada setor. 76 GRÁFICO 12: INTERAÇÃO ENTRE OS SETORES. O presente estudo levantou também a opinião dos respondentes sobre a distribuição de recursos para os quatro setores estudados, mas os resultados não foram expressivos evidenciando que não há conflitos gerados por esse elemento. 4.2.7 Comunicação entre os setores Para Luthans (1995) muitas podem ser as barreiras à comunicação (diferença semântica, erros de compreensão, ruídos, etc.), e estas barreiras são motivos para 77 Um bom sistema de comunicação é necessário na estrutura de uma organização porque falhas de comunicação, segundo Robbins (2002) ou Comunicação ineficiente conforme Bowditch e Buono (1999) ou deficiente como cita Mayo (1933), são motivos para incitarem conflitos inter-relacionais. Segundo Robbins (2005) tanto a escassez quanto o excesso de comunicação e o canal escolhido podem ser motivos para gerar conflitos e no caso do Hucam isso fica evidente na administração do número de servidores que se manifestaram a respeito. É interessante observar que não foram registradas respostas do setor financeiro quanto a essa questão. Ainda dentro da temática da comunicação foi abordado esse aspecto em relação à chefia. Pelas respostas obtidas esta questão não parece ser um fator gerador de conflitos na área administrativa do Hucam. 4.2.8 Infraestrutura física Possíveis causas de conflitos relacionados a recursos podem ser falta de recursos conforme citam os autores Bowditch e Buono (1999), Moura e Caldas (2003), ou competição por recursos escassos como já citado por Newman (1980), ou mesmo uma divisão diferenciada de recursos como aponta Baron (1986). Dessa forma a pesquisa contemplou também a possibilidade de conflitos decorrentes de possíveis privilégios na distribuição de recursos sejam estes em forma de infraestrutura física ou materiais e equipamentos. Os resultados encontrados não se mostraram relevantes uma vez que apenas poucos servidores reclamaram desses aspectos. Apesar disso é importante registrar que toda a infraestrutura física do Hucam é muito velha com condições ruins, o que não gera o desejo de um setor estar no ligar onde outro setor desenvolve suas atividades. Quanto à pergunta relacionada a recursos materiais e equipamentos o setor de contratos é o único que apresenta hipótese para possível causa de conflito. Entre os setores pesquisados o setor de contratos é o mais novo, foi criado há pouco tempo e provavelmente enfrenta dificuldades para obter equipamentos ou mesmo materiais para desenvolver seu trabalho. Durante uma observação neste setor 80 percebeu-se que não havia cadeiras ou mesmo mesas suficientes para os funcionários. No entanto parece haver compreensão dessa situação transitória, uma vez que nenhum servidor desse setor manifestou-se a respeito do assunto nesta pesquisa. Na sequência do levantamento foram abordadas as relações interpessoais. 4.2.9 Relações interpessoais O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas, que se encontram em lados opostos, podendo o conflito ter uma natureza substantiva, emocional ou ambas Schermerhorn et al (1999, apud Torres, 2012). Essa definição auxiliou na analise dos resultados obtidos a partir do questionário aplicado e das entrevistas. Alguns servidores dos setores de compras e financeiro registraram em suas respostas que algumas desavenças têm como origem o fato dos demais setores, sobretudo o almoxarifado, tentarem se sobrepor ao demais. Diante dessa identificação é importante dizer que o setor de almoxarifado é responsável pelo abastecimento de insumos para todo o Hucam e quando falta algum produto este é o primeiro setor dos pesquisados que sofre cobranças. Vê-se, portanto que ele sofre pressões de toda a organização destacando-se o corpo clínico/docente que possui uma cultura especifica dentro do hospital, muitas vezes referenciando a vida humana para fazer exigências e se impor à administração. Assim este setor pressiona os setores de compras e financeiro para que a aquisição dos insumos seja efetuada, surgindo conflitos por parecer que o setor esta tentando se sobrepor aos outros. As críticas destrutivas, Gráfico 15, foram identificadas como fonte de conflitos relacionais por todos, embora tenham se destacado os setores de compras e o financeiro. 81 GRÁFICO 15: CRÍTICAS DESTRUTIVAS. Por outro lado as críticas pessoais não se revelaram expressivas, embora Amason et al (1995) a tenham identificado em seu trabalho. No Hucam pode-se perceber, a partir também de outras questões já analisadas, que diante de falhas no processo de trabalho que envolve os setores pesquisados é comum um setor criticar o outro. Uma das possíveis causas para essas críticas pode advir da própria falta de conhecimento do trabalho dos outros setores. 82 conjuntos de valores, como os religiosos, por exemplo, que não devem ser manifestados nas organizações, sob pena de se transformarem em conflitos. No Hucam esta questão de diferenças de valores pessoais esta mais presente nos setores financeiro, compras e contratos, sendo que o setor de almoxarifado não identificou problemas com esta situação. O que se observa no Hucam é uma diversidade muito grande de pessoas. Assim é possível encontrar em um mesmo setor diversos profissionais, tais como: enfermeiro, nutricionista, contador, bacharel em direito, economista, administrador. Além disso, eles se diferenciam ainda quanto a ser servidor público, contratado, celetista (regido pela CLT), bolsista ou voluntário, com formação secundária, superior, pós-graduados, mestres e doutores. Como se não bastasse, professam credos religiosos diversos e podem ser do sexo masculino ou feminino. Isto só para citar algumas variáveis pessoais de somente um setor dos pesquisados. O que se observa então é que as pessoas são diferentes umas das outras com crença, cultura, formação e muitas outras variáveis pessoais que, conforme Scheinpflug (2007) formam os valores pessoais de cada indivíduo, valores estes que nem sempre são os mesmos do grupo, e estas diferenças podem ocasionar conflitos. Ainda dentro dos relacionamentos interpessoais levanta-se a questão da confiança. A falta de abertura e confiança entre as pessoas, segundo Robbins (2002) gera conflitos nas relações, porque por falta de confiança nem todos os fatos são expostos e desta forma não existe uma relação transparente. No caso do Hucam apenas dois participantes do setor de compras identificaram este aspecto como fonte de conflito, o que pode ser algo de natureza mais pessoal e não organizacional. Em uma organização todos precisam pensar e agir em conjunto em prol do bem comum de todo. Em ambientes de trabalho, para Tanaka (2001) comportamentos egoístas e competitivos podem resultar em conflitos, mas no caso da administração, no Hucam os resultados não foram expressivos, o que sugere que o egocentrismo não é ali, uma fonte de conflito para o setor, como mostra o Gráfico 18. 85 GRÁFICO 18: AS PESSOAS SÃO EGOCÊNTRICAS. Como relatado anteriormente o objetivo da instituição precisa ser o mesmo para todos os envolvidos, porém muitas pessoas pensam somente em realizar seus objetivos em detrimento dos objetivos dos outros, conforme citado por Maddi (1980) e Rahim (1992) em relação a esse aspecto foi possível observar que as pessoas do setor financeiro são as que mais percebem o problema de preocupação com objetivos pessoais em detrimento dos demais, na organização. 86 Todo o trabalho dos setores pesquisados está interligado e cada etapa depende da outra, mas muitas vezes o que se percebe é que cada indivíduo quer somente terminar o seu trabalho sem se preocupar com as etapas seguintes o que acaba gerando conflitos. Quanto à preocupação com os objetivos pessoais em detrimento dos organizacionais foram observados três registros no setor de compras e dois no financeiro, o que sugere que este não é um comportamento comum na unidade administrativa do Hucam. Ainda dentro das relações interpessoais buscou-se verificar a existência de conflitos decorrente do fato de algumas pessoas se dizerem e agirem como mais inteligentes que outras. Partiu-se da premissa que a posição intelectual entre membros de um grupo pode gerar conflitos conforme descrevem Guetzkow e Gyr (1954). Conforme pode ser visto no Gráfico 19 o setor de compras foi o que mais se destacou nesse aspecto. 87 “posse” do dinheiro deixam transparecer que as suas funções são mais importantes que as outras. Além disso, o setor financeiro é responsável pela prestação de contas de toda receita e despesa do Hucam e por isso faz cobranças aos demais setores para uma perfeita execução das despesas. Nas entrevistas os participantes deixaram nas entrelinhas que o setor financeiro se considera “estrela”. Dando sequência aos elementos dos relacionamentos interpessoais tem-se como possível fonte de conflitos o tipo de personalidade. Certos atributos de personalidade (autoritarismo, dogmatismo e baixa autoestima) para Walton e Markesie (1965, apud MACHADO 2001) ou personalidades diferentes para Xavier (2002) são fatores ligados à personalidade do indivíduo que podem ser desencadeantes de conflitos. Por meio do Gráfico 21 pode-se ver que todos os setores identificam aspectos da personalidade como geradores de conflito. O que menos se manifestou a esse respeito foi o almoxarifado. Outro aspecto importante a salientar é que os setores de compras e de contratos além de apontarem problemas intergrupais também revelaram internos ao grupo (intragrupais). 90 GRÁFICO 21: PERSONALIDADE DIFÍCIL DE SE LIDAR. Por fim, conforme Schemerhorn et al (1999) conflitos podem surgir entre chefias e subordinados, principalmente quando há favorecimento a componentes de um grupo em detrimento de outro grupo. Conforme citam Brewer (1979), (1986), Fisher (1990) e Bataglia (2006) em suas pesquisas, na área administrativa do Hucam há evidências, porém fracas de que alguns servidores consideram que a chefia privilegia alguns setores em detrimento de outros. 91 92 informação e os padrões de controle e organização combinem com os objetivos setoriais. No caso da possibilidade de surgimento de conflitos porque as pessoas podem até concordarem com os objetivos de trabalho, mas discordam quanto à forma para atingi-los, uma padronização das principais rotinas de trabalho para o objetivo comum da empresa e com validação e determinação para ser cumprida dada por chefia superior poderia minimizar esta causa. Outro ponto detectado que merece ser registrado é que os setores estudados necessitam funcionar de forma interligada, dentro do conceito da qualidade de cliente interno. São processos cujos procedimentos dependem dos demais setores e, nem sempre seguem um fluxo de forma a otimizar o tempo e os recursos. Ao final, acusações são trocadas e tentativas de transferência de culpa são feitas, sem que um setor compreenda e auxilie o outro no seu cotidiano. Nesse sentido, sugere-se a realização de um seminário de integração, com oficinas de trabalho, para que os servidores possam compreender melhor as dificuldades de cada setor e identificar formas de auxiliar no andamento do trabalho como um todo, a fim de se alcançar o objetivo da área administrativa. Em relação ao processo de comunicação é importante lembrar que ele está ligado ao meio social, à religião, à forma como o sujeito foi criado e vive. Assim, tom de voz, vocabulário, expressões corporais, cadência frasal, dentre outros, podem partir do emissor com uma intenção e ser entendidos pelo receptor de forma diferente da pretendida. Para esse tipo de problema podem ser utilizados seminários seguidos de dinâmicas de grupo que auxiliam na compreensão dessas diferenças e reduzem as fontes de conflito. Por fim, têm-se os conflitos oriundos dos relacionamentos interpessoais. Obviamente que estes, por sua natureza, são os mais difíceis de serem gerenciados, uma vez que estão ligados à personalidade da pessoa, sua história de vida e seus valores. Esses elementos possuem traços de temporalidade difíceis de serem trabalhados e não são da alçada do administrador. Não há como mudar personalidade, o que se consegue é uma adaptação de comportamentos o que extremamente questionado por ser vista como modeladora das ações do sujeito a partir de estímulos específicos para respostas desejadas, muitas vezes considerado manipulação. 95 Outra vertente que poderia ser utilizada é a aplicação de testes para traçar o perfil de personalidade, o que não é comum nas organizações e não pode ser divulgado a não ao sujeito que ao teste se submeteu. Isso limita essa alternativa. Entretanto, há testes que não exclusivos do psicólogo e que podem ser utilizados por outros profissionais, inclusive Coach oriundos da administração, que são passíveis de aplicação coletiva e discussão dos possíveis resultados nas relações interpessoais, sem que o sujeito tenha que revelar seu perfil. Ao final, pode-se dizer que é necessário uma atenção especial da chefia do setor administrativo operacional do Hucam, em acordo com a Pró-reitoria de Gestão de Pessoas no sentido de buscar meios (cursos, palestras, oficinas, dinâmicas de grupos, entre outros) a fim de auxiliar no conhecimento do próprio setor e dos servidores com os quais convivem. 96 REFERÊNCIAS AGOSTINI, R. O conflito como fenômeno organizacional: identificação e abordagem na equipe de enfermagem de um hospital público. 2005. [dissertação]. Ribeirão Preto (SP): Escola de Enfermagem de Ribeirão Preto-USP; 2005. BARDIN, L. Análise de Conteúdo. Lisboa, Portugal; Edições 70, LDA, 2009. BERTOLOZZI, M. R.; GRECO, R. M. As políticas de saúde no Brasil: reconstrução histórica e perspectivas atuais. Revista da Escola de Enfermagem da USP, v.30, n.3, dez. 1996, pp.380-98. BILHIM, J. A. F. Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: ISCSP, 2006. BOCCATO, S.B.G. Como gerenciar um grupo em conflito. 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