5 -Taiichi Ohno, Notas de estudo de Engenharia Mecânica

Baixe 5 -Taiichi Ohno e outras Notas de estudo em PDF para Engenharia Mecânica, somente na Docsity! Talichi Ohno O SISTEMA TOVOTA DE PRODUÇÃO ALÉM DA PRODUÇÃO EM LARGA ESCALA O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO  Apresentação à Edição Brasileira nos parâmetros que definem o ambiente que opera. Os ingredien- tes são reconhecidos — a abertura às importações, a passagem da superinflação para a recessão do início dos anos 90, e, na seguência, as oscilações associadas à estabilização da moeda; a retomada de investimen- tos diretos nacionais e transnacionais na produção; entre outros — e impactam de forma diferenciada os diversos setores. Dentre as estratégias de ajuste ao nível da produção, o binômio TQC/ JT (Controle de Qualidade Total/jusi-in-time) tem se mostrado O mais enfatizado dos modelos de referência na indústria de bens discretos. Só isto justificaria traduzir, para o público brasileiro, as considerações do con- dutor do processo de formação do Sistema Toyota de Produção, o hoje lendário Taiichi Ohno, sobre sua obra. O sistema JIT é não mais do que a tradução estilizada de um conjunto de políticas-padrão das práticas desenvolvidas pela Toyota desde a década de 40, práticas essas tão bem-sucedidas que permitiram à Toyota escapar da crise que assolou a economia japonesa em 1973, com O choque do petróleo, passando a ser utilizadas por diversas firmas nipônicas. Estas, por sua vez, vieram a surpreender o Ocidente ao final da década de 70 e início da década de 80 justamente pelas vantagens competitivas que o JIT lhes proporcionava. Às empresas americanas e européias se dedicaram, então, a entendê-lo, desenvolver e implementar suas versões do sistema. A difu- são então rápida e abrangente, chegando ao Brasil em meio à década de, 80, e ganhando força de movimento generalizado durante os ajustes de 89- Dá. De fato, se o JIT pode ser entendido como um “pacote de políticas € técnicas”, então cabe àqueles responsáveis por sua implementação des- vendar a lógica subjacente ao sistema produtivo real que lhe serviu de base. Por isto, partilhar das reflexões de Ohno, entender suas motivações e observações, ilumina não só o sentido do que já foi feito, mas permite imaginar o que ainda deve ser feito. Trata-se de entender o método que preside as decisões de Ohno, diante da realidade com o qual a Toyota tinha de lidar. À indústria brasileira vive, já algum tempo, um processo de revolução  E aqui a obra se mostra mais vital do que a impressão pode sugerir, Se há uma grande proposta nas palavras de Ohno, esta não é “apliquem o que fiz”, mas sim seu perene refrão de que é preciso criatividade diante da necessidade. Não aceitar passivamente o que está escrito no “Manual”, aquilo que deu certo em outros lugares, em outras circunstâncias. Não. Mas sim entender porque deu certo, quais os princípios e técnicas perti- nentes, e como cles poderiam servir para resolver a situação concreta em que o sistema produtivo está metido. Usar inteligência, estudo e trabalho duro — com erros, acertos, aprendizado — para desenvolver possibilidades que enfrentem e superem as adversidades. As considerações do Mestre, portanto, orientam para uma ampliação de horizontes, um ir além do JIT em si. Um exemplo importante desta “flexibilidade mental” está na atual disponibilidade de tecnologias de base digital de baixo custo, descentralizadas, e de alta confiabilidade. Inexistentes na época de Ohno — de quem, aliás, dizia-se ter ojeriza a computadores Cem sua época, mainframes) para gestão da produção — tais tecnologias possibilitam hoje alternativas de solução técnica de alto impacto no de- sempenho operacional, Por outro lado, os meios de transporte e sua ges- tão vêm barateando o acesso às redes de fornecimento e distribuição de produto em todo o planeta. Cabe, portanto, perguntar o que faria Ohno diante do contexto brasileiro, e com tais e tais possibilidades tecnológias e logísticas. . O alcance de suas idéias não se limita à indústria. Quando se fala no aumento da produtividade dos setores de serviços, é inevitável lembrar de Ohno e de seus bem-sucedidos esforços de inovação operacional. De fato, qualquer gerente imerso na tarefa de repensar seus processos de negócio terá em Ohno um interlocutor invulgar, relevante e experiente. Como já se disse alhures, o Sistema Toyota de Produção é história, já mudou o mundo. Talvez o livro de Ohno pareça parte desse passado, edita- do que foi pela primeira vez em 1978, no Japão. Mas as lições que deduz de sua vida na Toyota, as memórias de seu aprendizado e suas observações sobre os princípios básicos da produção industrial pemanecem relevantes. E nos animam a continuar na jornada de criar uma indústria competitiva, um país tenovado e uma sociedade melhor e mais produtiva. PRODUTTARE Consultores Associados Núcleo Tecnológico (NUCTEGAPPGEP UFRGS) Grupo de Produção Integrada (GPYCOPPE/UFRGS)  Apresentação da Edição Inglesa sistema just-in-time, se torhou O tópico de muitas conversas em mui- tos locais de trabalho e escritórios. Ele tem sido estudado e intro- duzido nos locais de trabalho independentemente do tipo de indústria, escala e mesmo fronteiras nacionais. E, realmente, isto é uma ocorrência feliz. O Sistema Toyota de Produção evoluiu da necessidade. Certas restri- ções no mercado exigiram a produção de pequenas quantidades de muitas variedades sob condições de baixa demanda, um destino que a indústria japonesa enfrentou no período do pós-guerra. Estas restrições serviram como um critério para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de produção e de vendas em massa já estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos. O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficiência da produção pela eliminação consistente e completa de desper- dícios. Este conceito e o igualmente importante respeito para com a huma- nidade, que tem sido passado desde o venerável Toyoda Sakichi (1867- 1930), fundador da empresa e mestre de invenções, para seu filho Toyoda Kiichirô (1894-1952), primeiro presidente da Toyota e pai do carro de pas- sageiros japonês, são os fundamentos do Sistema Toyota de Produção, O Sistema Toyota de Produção foi concebido e sua implementação começou logo após a Segunda Guerra Mundial, Mas ele não tinha atraído a atenção da indústria japonesa até a primeira crise do petróleo no outono de 1973, Os gerentes japoneses, acostumados à inflação c às altas taxas de crescimento, se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forçados a lidar com decréscimos de produção. Foi durante esta emergên- cia econômica que eles notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a sua implacável perseguição à eliminação do desperdício. Eles começaram a enfrentar o problema de introduzir o sistema nos seus próprios locais de trabalho. O Sistema Toyota de Produção, sob o nome de um kanham ou de um ix xH Não existe nada muito complexo na mágica dos ensinamentos do Sr. Ohno. Na realidade, muitas vezes causa confusão ouvi-lo porque ele fala tão simples, geralmente dizendo apenas para procurar e eliminar o desper- dício. Não podemos acreditar que isso seja tão simples — mas é a verdade, Simplesmente reduzir a linha do tempo pela eliminação de quaisquer des- perdícios. A história simples que o Sr. Ohno conta no livro é brilhante e deveria ser lida por gerentes em todos os lugares. Não é apenas uma história sobre produção, é uma história sobre como dirigir uma empresa com muito su- cesso. O Sr. Ohno voltou no tempo e reviu como Henry Ford dirígia a sua empresa. Henry Ford foi capaz de extrair minério de ferro numa segunda- feira e, usando aquele mesmo minério de ferro, produzir um carro saindo da linha de produção na quinta-feira de tarde. Henry Ford também se concentrou na eliminação total de desperdícios sem valor adicionado. O Sr. Ohno simplesmente atualizou Henry Ford. Ele . reduziu os tempos de troca de ferramentas, com a ajuda do Sr. Shingo, de dias e horas para minutos e segundos. Ele eliminou as classificações de cargos para dar mais flexibilidade aos trabalhadores. Nos últimos dez anos, visitei centenas de fábricas no Japão e nos Estados Unidos. Nunca vi um trabalhador japonês simplesmente olhando para uma máquina. Nos Estados Unidos é o contrário - nunca visitei uma fábrica americana sem ver um trabalhador apenas olhando para 2 máquina. - Eu nunca vou esquecer ter caminhado por uma fábrica de cabos de fibra ótica e ver um jovem apenas olhando para uma máquina de extrusão de vidro, Tudo que ele fazia era olhar o vidro e os mostradores, esperando o vidro quebrar ou ficar fora da tolerância. Eu não podia acreditar no desper- dício e na falta de respeito que a gerência tinha para com aquele ser huma- no. Produzir deve ser duplamente eficiente e ter também respeito pela pessoa que opera a máquina. O mundo deve muito ao Sr. Taiichi Ohno, Ele nos mostrou como produzir mais eficientemente, reduzir custos, produzir com mais qualida- de, e também a olhar criticamente como nós, enquanto pessoas, trabalha- mos numa fábrica. Uma fábrica japonesa estã longe de ser perfeita. As fábricas da Toyota, pelo menos as que visitei, são tão sujas, se não mais sujas, do que muitas das fábricas americanas que visitei. Mas, uma mudança está acontecendo, O respeito pela humanidade no processo de produção está se tornando uma realidade e o St. Ohno é um dos líderes mundiais nesta área. Enquanto a maioria das empresas se concentrava em estimular salários, o $r. Ohno acreditou que o just-in-time era uma vantagem de produção para a Toyota. E, durante muitos anos, ele não permitiu que qualquer coisa a esse respeito fosse registrada. Ele argumentava que era porque a melhoria é sempre um processo inacabado - e que se ele colocasse por escrito, O xi processo ficaria cristalizado. Mas, eu penso que ele também tinha medo de que os americanos descobrissem esta poderosa ferramenta e a usassem contra os japoneses. O just-in-time é muito mais do que um sistema de redução de esto- ques. É muito mais do que reduzir os tempos de troca de ferramentas. É muito mais do que usar kanhan ou fidoka, É muito mais do que moderni- zar a fábrica, Ele é, num certo sentido, o que o Sr. Ohno diz: fazer uma fábrica funcionar para a empresa exatamente como o corpo bumano fun- ciona para o indivíduo. O sistema nervoso autonômico responde mesmo quando estamos dormindo. O corpo humano funciona saudavelmente quando está adequadamente cuidado, alimentado e umedecido correta- mente, exercitado frequentemente e tratado com respeito. - É só quando surge um problema que nos tornamos conscientes do nosso corpo. Quando respondemos fazendo as correções. O mesmo acon- tece numa fábrica. Deveríamos ter um sistema na fábrica que respondesse automaticamente quando ocorressem problemas. Todos vocês deveriam aproveitar para passar alguns momentos com o Sr. Ohno e pensar sobre como vocês podem melhorar as suas fábricas e umas as outras, melhorar vocês mesmos, c ajudar a fazer um mundo me- lhor para todos nós. Sinto-me extremamente gratificado por ter sido capaz, como uma em- presa, de trazer para o leitor de língua inglesa o livro clássico do 5r. Ono sobre o Sistema Toyota de Produção. Quero agradecer as contribuições do Sr. Yuzuru Kawashima, proprietário, e do Sr. Katsuyoshi Saito, gerente- geral, da Diamond Inc, a editora do original japonês, por nos ter repassa- do os direitos de traduzir e publicar este trabalho. Agradeço também aqueles que ajudaram a criar esta versão em Inglês — a editora do livro, Cheryl Berling Rosen; Connie Dyer, que esclareceu inúmeras questões de conteúdo; Andrew P. Dillon, que esclareceu inúme- ras questões de tradução; Patricia Slote e Esmé MeTighe, coordenadores de produção; Bill Stanton, projetista do livro e da capa; e, por último mas não menos importante, o pessoal da Rudra Press, nossos amigos de fé, tipógra- fos e artistas. Finalmente, quero expressar minha dívida para com o autor, que ins- pirou tantos de nós na nossa busca por melhorar a qualidade e a produti- vidade do local de trabalho dos dias atuais. Norman Bodek Presidente Productivity, Inc.  Sumário Apresentação à Edição Brasileira Apresentação da Edição Inglesa Prefácio... Introdução .. 1 COMEÇANDO DA NECESSIDADE .. é A Crise do Petróleo Abriu n nossos s Olhos O Crescimento Econômico Lento Amedronta . “alcançar os Estados Unidos”... Just-in time... cera Usando uma Idéia de Bom Senso Dix Inteligência à Máquina... O Poder da Habilidade Individual e do Trabalho em Equipe. A Redução de Custos É o Objetivo .. A Tusão da Indústria Japonesa ..... Estabelecendo a Sincronia da Produção Sincronização da Produção........ No Começo, Havia Necessidade É Indispensável uma Revolução na Consciência 2 EvoLução DO Sistema Tovora DE PRODUÇÃO Repetindo Cinco Vezes por quê Análise Total do Desperdício ... Meu Princípio da Fábrica em Primeiro. Lugar..... Escrevendo você Mesmo a Folha de Trabalho Padrão O Trabalho em Equipe É tudo ..... A Habilidade de Passar o Bastão . Uma Idéia de um Supermercado Americano .. O que É Renhant ... O Uso Incorreto Causa Problemas  Introdução produção. No Japão, o Sistema Toyota de Produção foi desenvolvido há mais ou menos uns trinta anos pelo Sr. Taiichi Ohno, atualmente vice-presidente da Toyota Motor Company. Este método revolucionário está mostrando tremendos resultados hoje e continuará a evoluir no futuro. O sistema de produção de passos múltiplos, característico de muitos sistemas de produção, envolve métodos de empurrar e de puxar. No método de empurrar, utilizado amplamente nas indústrias, a quantidade planejada de produção é determinada pelas previsões de demanda e pelos estoques disponíveis; períodos sucessivos de produção são determinados a partir dé informações padronizadas, preparadas em determinadas ocasiões para cada passo; o produto é então produzido sequencialmente desde o passo um, No sistema puxado, o processo final retira as quantidades necessárias do pro- cesso precedente num determinado momento, e este procedimento é repe- tido na ordem inversa passando por todos os processos anteriores. Cada método tem méritos e fraquezas. Escolher um e aplicá-lo efetivamente de- pende da filosofia e da criatividade prática de gerentes e de supervisores. O Sistema Toyota de Produção é um sistema puxado. Para compreen- der o seu tremendo sucesso, é preciso se apropriar da filosofia por trás dele sem ser desviado por aspectos particulares do sistema como o kanban, Kanhan são instruções colocadas num plástico transparente que, num olhar rápido, comunicam as informações necessárias na estação de trabalho. Entretanto, sc o sistema banhar for introduzido sem fazer parte de uma filosofia total, eu acho que vão surgir problemas. O sistema não foi criado da noite para o dia, mas através de uma série de inovações —- um método desenvolvido durante 30 anos para aumentar a eficiência global e melhorar o ambiente de trabalho. Por esta razão, eu penso que é para 6 benefício do mundo industrial que o Sr. Ohno, o maior responsável pelo Sistema Tovota de Produção, escreveu este livro para descrever sua filosofia e suas idéias para reforma. O Sr. Ohno é um homem determinado, com algumas habilidades muito especiais. Ele sempre desafiou conceitos existentes e foi capaz de conce- E m países ao redor do mundo, pessoas estão estudando métodos de 19 20 Tancmr Ouxo ber e de aplicar melhorias que são concomitantemente precisas e rápidas. São raras as pessoas que podem fazer isso, e eu tenho aprendido muito de observá-lo e de ouvir as suas teorias. As teorias sozinhas, entretanto, não podem melhorar a qualidade de uma empresa ou aumentar à produtividade. Por esta razão, recomendo este livro não apenas para aqueles associados com à produção e a manu- fatura, mas para todos os gerentes ou supervisores. Lendo este livro e depois usando criatividade e imaginação para aplicar as teorias, devem resultar melhorias mesmo em empresas diferentes da Toyota. Muramaitsu Rintarô Faculdade de Ciência e Engenharia Universidade de Waseda Sistema Toyota de Produção Sistema Toyota de Produção 25 “Aleançar os Estados Unidos” Imitar os Estados Unidos não é sempre ruim. Aprendemos muito com o império americano de automóveis. Os Estados Unidos geravam maravi- lhosas técnicas gerenciais tais como controle de qualidade (CQ) e controle de qualidade total (COT), e métodos de engenharia industrial (ED, O Japão importou estas idéias e as colocou em prática. Os japoneses nunca deveri- am esquecer que estas técnicas nasceram nos Estados Unidos e foram ge- radas por esforços americanos. Foi em 15 de agosto de 1945 que o Japão perdeu a guerra; essa data marcou também um novo começo para a Toyota. Toyoda Kiichirô (1894- 1952), então presidente da Toyota Motor Company disse, “Alcancemos os Estados Unidos em três anos. Caso contrário, a indústria automobilística do Japão não sobreviverá.” Para realizar essa missão, tínhamos que conhecer os Estados Unidos e aprender os métodos americanos, Em 1937 eu estava trabalhando na unidade de tecelagem da Toyoda Spinning e Weaving. Certa vez ouvi um homem dizer que um trabalhador alemão podia produzir três vezes mais do que um trabalhador japonês. A razão entre trabalhadores alemães e americanos era de 1 para 3. Isto fez com que a razão entre as forças de trabalho americana « japonesa fosse de 1 para 9. E aínda lembro a minha surpresa ao ouvir que eram precisos nove japoneses para fazer o trabalho de um americano. A produtividade japonesa teria tdo algum crescimento durante a guerra? O presidente Toyoda dizia que deveriamos alcançar os Estados Unidos em três anos, mas seria muito difícil aumentar a produtividade em oito ou nove vezes em tal período de tempo. Isto significava que um trabalho que então estivesse sendo feito por 100 trabalhadores teria que ser feito por 10. Além do mais, o dado de um oitavo ou um nono era um valor médio. Se comparássemos a indústria automotiva, uma das mais avançadas nos Estados Unidos, a razão teria sido muito diferente. Mas será que um ame- ricano podia realmente exercer dez vezes mais esforço físico? Por certo os japoneses estavam desperdiçando alguma coisa. Se pudéssemos eliminar o desperdício, a produtividade deveria decuplicar. Foi esta idéia que marcou o início do atual Sistema Toyota de Produção. Just-in-time A base do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício. Os dois pilares necessários à sustentação do sistema são: “ Just-in-time * Autonomação, ou automação com um toque humano. 26 Tancm Onno Just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar 40 estoque Zero. Do ponto de vista da gestão da produção, esse é um estado ideal. Entretanto, um produto feito com milhares de componentes, como o auto- móvel, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente, é muito difícil aplicar O jusi-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada. E Uma falha na previsão, um emo no preenchimento de formulários, produtos defeituosos e retrabalho, problemas com o equipamento, absenteísmo — os problemas são incontáveis. Um problema no início do processo sempre resulta em um produto defeituoso no final do processo. Isto irá parar a linha de produção ou alterar um plano, independentemente da sua vontade. Ao desconsiderar tais situações € considerando apenas o plano de produção para cada processo, produzirfamos as partes sem preocupação com os processos seguintes. Teríamos desperdício como resultado — com- ponentes defeituosos, de um lado, imensos estoques de componentes des- necessários, de outro. Esto reduz tanto a produtividade quanto a lucratividade. Pior ainda, não haveria distinção entre estados normal e anormal em cada linha de montagem. Quando há um atraso na retificação de um esta- do anormal, muitos trabalhadores estarão fazendo muitos componentes, uma situação que não é rapidamente corrigida. Portanto, para produzir usando O just-in-time de forma que cada pro- cesso receba O item exato necessário, quando ele for necessário, e ma quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcio- nam bem. Usando uma Idéia de Bom Senso Gosto de pensar repetidas vezes sobre um problema. Fiquei pensan- do sobre como fornecer o número de peças necessárias no momento cer- to. O fluxo de produção € a transferência de materiais. O modo convencio- nal era fornecer materiais de um processo inicial para um processo final. Assim, eu tentei pensar sobre a transferência de materiais na direção inver- sa. Na produção automotiva, o material é transformado em componente, o componente é então montado com outros numa unidade, e isto flui na direção da linha de montagem final. O material avança dos processos ini- ciais para os finais, formando o cotpo do carro. Ólbemos agora para este fluxo de produção na ordem inversa: um processo final vai para um processo inicial para pegar apenas o compo- Sistema Toyota de Produção 27 nente exigido na quantidade necessária no exato momento necessário. Neste caso, não seria lógico para o processo anterior fazer somente o nú- mero de componentes retirados? No que tange à comunicação entre os muitos processos, não seria suficiente indicar claramente o que e quanto é preciso? Chamaremos (quadro de sinalização) este meio de indicar as necessi- dades de Kanban e o faremos circular entre cada um dos processos para controlar a quantidade produzida — ou seja, a quantidade necessária, Este foi o início da idéia. Experimentamos e, finalmente, decidimos por um sistema. O fim da linha de montagem é tomado como o ponto inicial, Baseado nisto, o plano de produção, indicando os tipos de carros desejados com sua quantidade e data em que deverão estar prontos vai para 6 final da linha de monta- gem. Então, o método de transferência de materiais é invertido. Para forne- cer os componentes usados na montagem, um processo final vai para um processo inicial para retirar apenas o número de peças necessárias, quando elas são necessárias. Nesta forma reversa, O processo de fabricação vai do produto acabado de volta para o departamento onde teve início a monta- gem dos materiais, Cada elo na corrente just-in-time está conectado e sin-. cronizado. Por essa razão, os níveis gerenciais são também drasticamente reduzidos. O Kanhan é o meio usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de produção. O Kanban será descrito detalhadamente mais tarde. Aqui desejo que o leitor compreenda a postura básica do Sistema Toyota de Produção. Ele é sustentado pelo sistema just-in-time, já discutido, e pela autonomação, descrita a seguir. O método Kanhan é o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui suavemente. Dar Inteligência à Máquina A outra base do Sistema Toyota de Produção é denominado de autonomação, que não deve ser confundido com a simples automação. Ela é conhecida também como automação com um toque humano. Muitas máquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danificá-la, As matrizes ou os encaixes quebram, por exemplo, Quando isso ocorre, dezenas e em segui- da centenas de componentes defeituosos são produzidos e logo se acumu- lam, Com uma máquina automatizada deste tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. Não existe qualquer sistema de conferência automática embutido para sanar tais contratempos. 3H TancHrOnno A Redução de Custos É o Objetivo Frequentemente usamos a palavra “eficiência” ao falar sobre produ- ção, gerência, e negócio. “Eficiência,” na indústria moderna e nas empre- sas em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando aplicamos o princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, fazemos o consumidor responsável pot todo o custo. Este princípio não tem lugar na atual indús- tria automotiva competitiva. Nossos produtos são cuidadosamente examinados por consumidores desobrigados, racionais, em mercados livres, competitivos onde o custo de manufanura de um produto não possuí qualquer importância. A questão é se o produto tem ou não valor para o comprador. Se um preço alto é colocado em virtude do custo do fabricante, os consumidores simplesmen- te não comprarão. A redução de custos deve ser o objetivo dos fabricantes de bens de consumo que busquem sobreviver no mercado atual. Durante um período de grande crescimento econômico, qualquer fabricante pode conseguir custos mais baixos com uma produção maior. Mas, no atual período de baixo crescimento, é difícil conseguir qualquer forma de redução de cus- tos. Não existe método mágico. Ao invés disso, é necessário um sistema de gestão total que desenvolva à habilidade humana até sua mais plena capacidade, a fim de melhor realçar a criatividade e a operosidade, para utilizar bem instalações e máquinas, e eliminar todo o desperdício. O Sistema Toyota de Produção, com seus dois pilares defendendo a absoluta eliminação do desperdício, surgiu no Japão por necessidade. Hoje, numa era de lento crescimento econômico no mundo inteiro, este sistema de produção representa um conceito em administração que funcionará para qualquer tipo de negócio. A Ilusão da Indústria Japonesa Depois da Segunda Guerra Mundial, quando Toyota Kiichira, pai da produção de carros no Japão, advogava a equiparação com os Estados Unidos da América em três anos, isto se tornou a meta da Toyota. Porque a meta era clara, 4 atividade na Toyota se tornou focada e vigorosa. Meu trabalho até 1943 era com têxteis, não com automóveis; isso foi uma vantagem. De fato, a idéia da automação com um toque humano surgiu dos teares auto-ativados da planta têxtil de Toyota Sakichi. Quando fui transferido para a produção de automóveis, embora eu fosse novo, eu pude identificar seus méritos e falhas em comparação com a planta têxtil. Sistema Toyota de Produção 31 Durante a reabilitação do pós-guerra a indústria automotiva japonesa viveu momentos difíceis. A produção doméstica em 1949 foi de 25.622 caminhões e apenas 1.008 carros de passeio. Apesar da produção domésti- ca parecer insignificante, a fábrica da Toyota estava cheia de pessoas ansi- osas tentando fazer algo. As palavras do Presidente Toyota “Alcançar os Estados Unidos" geravam esse espírito. Em 1947 eu era encarregado da oficina de produção Nº 2 na atual fábrica matriz, em Toyota City, na época denominada planta Koromo. Para alcançar os E.U.A. eu pensava em fazer um operador cuidar de muitas máquinas e também de tipos diferentes de máquinas, ao invés de ter uma pessoa por máquina. Portanto o primeiro passo foi estabelecer um sistema sincronizado de fluxo na fábrica. Nas fábricas americanas bem como na maioria das japonesas, um torneiro mecânico, por exemplo, opera apenas tornos. Em muitos leiautes de fábricas, chega a haver 50 ou 100 tornos em um só local, Quando a usinagem é completada, os itens são coletados e levados para o processo subsegiiente de perfuração. Com isso terminado, os itens são então enca- minhados para o processo de fresagem. Nos Estados Unidos existe um sindicato para cada função, com muitos sindicatos em cada empresa. Os torneiros mecânicos somente podem ope- rar tornos. Um trabalho de perfuração deve ser levado ao operador da furadeira. E porque os operadores têm uma única habilidade, um trabalho de solda necessário na seção de tornos não poderá ser feito ali, devendo ser levado ao soldador. Como consequência, existe um grande número de pessoas e máquinas. Para que as indústrias americanas consigam uma re- dução de custos sob tais condições, a única possibilidade é a produção em massa, Quando grandes quantidades são produzidas, o custo da mão-de- obra por carro e a taxa de depreciação são reduzidos. Isso requer máqui- nas de alto desempenho e de alta velocidade que são duplamente grandes e caras. Este tipo de produção é um sistema de produção em massa planejado no qual cada processo faz muitos componentes e os manda para O proces- so seguinte. Este método gera, naturalmente uma abundância, de desper- dício, Do momento em que adotou esse sistema americano até a crise do petróleo de 1973, o Japão tinha a ilusão de que esse sistema se adequava às suas necessidades, Estabelecendo a Sincronia da Produção É muito difícil romper com a tradição da planta fábrica na qual os operadores têm tarefas fixas, por exemplo, torneiros mecânicos no torno e soldadores na solda. Funcionou no Japão apenas porque estávamos dis- 32 Tancnr Ono postos a fazê-lo. O Sistema Toyota de Produção começou quando eu desa- fiei o sistema antigo. Com a deflagração da Guerra da Coréia em junho de 1950, a indústria japonesa recobrou seu vigor. E nesta onda de crescimento, também a in- dústria automotiva se expandiu. Na Toyota, foi um ano muito ocupado e agitado, iniciando em abril com uma disputa de três meses com a mão-de- obra sobre redução na força de trabalho, seguida pela renúncia do Presi- dente Toyoda Ktichira, que assumiu a responsabilidade pela greve. Depois disso, foi deflagrada a Guerra da Coréia, Embora houvessem demandas especiais ocasionadas pela guerra, es- távamos longe da produção em massa. Ainda estávamos produzindo pe- quenas quantidades de muitos modelos. Nesta época, eu era gerente da fábrica no complexo de Koromo, Fazen- do uma experiência, organizei as várias máquinas na sequência dos proces- sos de usinagem. Esta foi uma mudança radical do sistema convencional no qual uma grande quantidade do mesmo componente era beneficiada em um processo e depois levada adiante para o processo seguinte. Em 1947 organizamos as máquinas em linhas paralelas ou em forma de L e tentamos fazer com que um trabalhador operasse três ou quatro máquinas ao longo da rota de processamento. Encontramos, porém, uma forte resistência por parte dos trabalhadores da produção, embora não tenha havido aumento de trabalho ou das horas trabalhadas. Nossos artífi- ces não gostaram do novo arranjo que exigia que eles passassem a funcio- nar como operadores de múltiplas habilidades. Eles não gostaram de mu- dar de “um operador, uma máquina” para um sistema de “um operador, muitas máquinas em processos diferentes.” A resistência deles era compreensível. Além do mais, nossos esforços tevelaram uma série de problemas. Por exemplo, uma máquina deve ser preparada para parar quando a operação termina, às vezes havia tantos ajustes a fazer que um operador despreparado achava o trabalho difícil de ser feito, A medida que estes problemas se tornaram mais claros, eles me mos- travam a direção para continuar tocando. Embora eu fosse jovem e estives- se ansioso para apressar, decidi não fazer pressão por mudanças rápidas, drásticas, mas ser paciente. Sincronização da Produção Num negócio, nada dá mais prazer do que pedidos dos clientes. Com o término da disputa com os trabalhadores e as demandas especiais da Guerra da Coréia começando, uma tensão eletrizante e tomou conta da fábrica. Como atenderíamos a demanda por caminhões? As pessoas na fábrica estavam frenéticas. Sistema Toyota de Produção 35 das diferenças derivam da história e da cultura dos dois países, deveriamos procurar os méritos de ambos. No sistema japonês, os operadores adquirem um amplo espectro de habilidades produtivas que eu denomino de habilidades manufatureiras e participam na construção de um sistema total na área da produção, Desta forma, o indivíduo pode encontrar valor no seu trabalho. Necessidades e oportunidades estão sempre presentes. Devemos ape- nas nos esforçar para encontrar aquelas que são práticas. Quais são as necessidades essenciais da empresa sob condições de crescimento lento? Em outras palavras, como podemos aumentar a produtividade quando a quantidade de produção não está aumentando? & a . É Indispensável uma Revolução na Consciência Não há desperdício mais terrível em uma empresa do que a superpro- dução. Por que ela ocorre? Nos sentimos naturalmente mais seguros com uma quantidade consi- derável de estoques. Antes, durante, e depois da Segunda Guerra Mundial, comprar e estocar constituíam comportamentos naturais. Mesmo nesta Época de maior riqueza, as pessoas compraram papel higiênico e detergente quan- do ocorreu a crise do petróleo. Poderíamos dizer que esta é a resposta de uma comunidade agrícola, Nossos ancestrais cultivavam arroz para a subsistência e o estocavam, pre- parando-se para os períodos de dificuldades impostos pela natureza. A partir da nossa experiência durante a crise do petróleo, aprendemos que a nossa natureza básica não mudou muito. A indústria moderna também parece estar paralisada neste modo de pensar. Um industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta socieda- de competitiva sem manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados, e produtos prontos. Este tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver a coragem, ou melhor, o bom senso, de buscar apenas o que é necessário quando for necessário e na quantidade necessá- ria. Isso requer aquilo que eu chamo de revolução na consciência, uma mudança de atitude e ponto de vista por parte dos empresários. Num período de crescimento lento manter um grande estoque causa o desperdi- cio da superprodução. Isto também leva a um estoque de peças defeir o- sas, o que é uma séria perda de negócios. Devemos compreender estas situações em profundidade antes que possamos alcançar uma revolução na consciência.  Evolução do Sistema Toyota de Produção Repetindo Cinco Vezes por quê quê cinco vezes? É difícil faze-lo, mesmo que pareça Fácil. Supo- À o enfrentar um problema, alguma vez você parou e perguntou por nha por exemplo que uma máquina parou de funcionar. 1. Por que a máquina parou? Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou. 2, Por que houve uma sobrecarga? Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado, 3. Por que não estava suficientemente lubrificado? Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficiente- mente. 4. Por que não estava bombeando suficientemente? Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando. 5. Por que o eixo estava gasto? Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha. Repetindo por quê cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do problema e corrigilo. Se esse procedimento não tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substituído o fusível ou a eixo da bomba. Nesse caso, o problema reaparecia dentro de poucos meses. Para dizer a verdade, o Sistema Toyota de Produção tem sido construído com base na prática e na evolução desta abordagem científica, Perguntan- do cinco vezes por quê e respondendo cada vez, podemos chegar à verda- 38 Taca OHno deira causa do problema, que geralmente está escondido atrás de sintomas mais óbvios. “Por que uma pessoa na Toyota Motor Company pode operar apenas uma máquina, enquanto que na tecelagem Toyota uma moça supervisiona de 40 a 50 teares automáticos” Começando com essa pergunta, obtivemos a resposta “As máquinas na Toyota não são programadas para parar quando completada a usinagem.” A partir disso, foi desenvolvida a automação com um toque humano. À pergunta por quê não podemos fazer este componente usando just- in-time” veio a resposta “O processo anterior os produz tão rapidamente que não sabemos quantos são feitos por minuto” Disto foi desenvolvida a idéia de sincronização da produção. A primeira resposta à pergunta “Por quê estamos produzindo compo- nentes em demasia?” foi “Porque não existe um jeito de manter baixa ou prevenir a superprodução.” Isso levou à idéia de controle visual que, por sua vez, conduziu a idéia do kanten, Foi afirmado no capítulo anterior que o Sistema Toyota de Produção é fundamentalmente bascado na absoluta eliminação do desperdício, Em primeiro lugar, por que o desperdício é gerado? Com esta questão, estamos, na verdade, indagando sobre o significado do lucro, que é a condição para a existência continuada de um negócio. Ao mesmo tempo, estamos per- guntando por que as pessoas trabalham. Na operação de produção de uma fábrica, os dados são considerados de grande relevância — mas eu considero os fatos como sendo ainda mais importantes. Quando surge um problema, se a nossa busca pela causa não for completa, as ações efetivadas podem ficar desfocadas. É por isso que repetidamente perguntamos por quê. Essa é a base científica do Sistema Toyota. Análise Total do Desperdício Ao pensar sobre a eliminação total do desperdício, tenha em mente os seguintes pontos: 1. o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra; 2. Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábri- ca (todas as linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, 20 mesmo tempo, para a fábrica como um todo. Por exemplo, durante toda a disputa sobre a redução da força de trabalho ao longo de 1950 e a posterior expansão dos negócios ocasionada pela Guerra da Coréia, a Toyota lutou com o problema de como aumentar Sistema Toyota de Produção 41 lho padrão são afixadas em local bem visível em cada estação de trabalho. Quando alguém olha para cima, o andor (o quadro de indicação de para- da da linha) fica visível, mostrando rapidamente o local e a natureza das situações problema. Além disso, caixas contendo os componentes trazidas para o lado da linha de produção, chegam com um hanban afixados nelas, à símbolo visual do Sistema Toyota de Produção. Aqui, entretanto, desejo discutir a folha de trabalho padrão como um meio de controle visual, que é como o Sistema Toyota de Produção é administrado. As folhas de trabalho padrão e as informações nelas contidas são elementos importantes do Sistema Toyota de Produção. Para que alguém da produção seja capaz de escrever uma folha de trabalho padrão que outros trabalhadores possam compreender, ele ou ela deve estar convencido(a) da sua importância, Eliminamos o desperdício examinando os recursos disponíveis, reagrupando máquinas, melhorando processos de usinagem, instalando sistemas autônomos, melhorando ferramentas, analisando métodos de trans- porte, e otimizando à quantidade de materiais disponíveis para processamento. A alta eficiência da produção também foi mantida pela prevenção da ocorrência de produtos defeituosos, erros operacionais, aci- dentes, e pela incorporação das idéias dos trabalhadores, Tudo isso é pos- sível por causa da imperceptível folha de trabalho padrão. A folha de trabalho padrão combina eficazmente materiais, operários, e máquinas para produzir com eficiência. Na Toyota, este procedimento é chamado de uma combinação de trabalho. A folha de trabalho padrão mudou pouco desde a vez em que me foi pedido para elaborá-la há 40 anos na tecelagem. Entretanto, ela está total- mente baseada em princípios e desempenha um papel importante no siste- ma de controle visual da Toyota. Ela lista com clareza os três elementos do procedimento de trabalho padrão como: 1. tempo de ciclo; 2. sequência do trabalho; 3. estoque padrão. O tempo de ciclo é o tempo alocado para fazer uma peça ou unidade. Isso é determinado pela quantidade da produção, ou seja, a quantidade necessária e o tempo da operação. A quantidade necessária por dia é a quantidade necessária por mês dividida pelo número de dias de trabaiho naquele mês. O tempo de ciclo é calculado dividindo-se as horas de ope- ração pela quantidade necessária por dia, Mesmo quando o tempo de ciclo é determinado dessa forma, os tempos individuais podem diferir. No Japão, é costume dizer que “o tempo é a sombra do movimento.” Na maior parte dos casos, o atraso é gerado por diferenças na movimenta- ção e na segiiência do operador. A tarefa do supervisor de área, chefe de 42 Tancyr Ounno seção ou supervisor de equipe é weinar trabalhadores. Eu sempre disse que deveria levar apenas três dias para treinar novos operários nos proce- dimentos adequados de trabalho. Quando as instruções estão claras sobre a segliência e os movimentos básicos, os operários aprendem rapidamente a evitar refazer um trabalho ou a produzir peças defeimosas. Para fazer isso, entretanto, o treinador deve realmente pegar as mãos dos operários € ensiná-los. Isso gera confiança no supervisor. Ao mesmo tempo, os operários devem ser ensinados a ajudar uns aos outros. Porque são pessoas que estão fazendo o trabalho e não máquinas, haverá diferen- ças individuais nos tempos de operação causadas por condições físicas. Essas diferenças serão absorvidas pelo primeiro operário no processo, exa- tamente como ocorre na zona de passagem do bastão numa pista de revezamento. Levar adiante os métodos padronizados no tempo de ciclo ajuda o crescimento da harmonia entre Os operários. O termo “sequência do trabalho” significa exatamente o que está ex- pressando. Não se refere à ordem de processos ao longo dos quais fluem os produtos. Refere-se, isto sim, à sequência de operações, ou à ordem de operações em que um operário processa itens: transportando-os, montan- do-os nas máquinas, removendo-os das mesmas, € assim por diante. O estoque padrão refere-se ao mínimo de trabalho-em-processo intra- processo necessário para que as operações continuem. Isso inclui Os itens montados nas máquinas. - Mesmo sem modificar o leiaute das máquinas, o estoque padrão entre processo é geralmente desnecessário se o trabalho estiver sendo realizado na ordem dos processos de usinagem. Tudo o que é necessário são as peças montadas nas várias máquinas. Por outro lado, será necessário um item (ou dois onde duas peças estão montadas nas máquinas) do estoque padrão, se o trabalho prosseguir por função de máquina, ao invés de pelo fluxo do processo. No Sistema “Toyota de Produção, o fato de que as peças têm que chegar just-in-time significa que os estoques padrão têm que fechar muito mais rigorosamente. O Trabalho em Equipe É Tudo Toquei no tema da harmonia ao discutir os tempos de ciclo. Gostaria agora de dedicar algum tempo para apresentar a vocês os meus pensamen- tos sobre o trabalho em equipe. O trabalho e os esportes têm muitas coisas em comum. No Japão, a competição é tradicionalmente individual, como ocorre nas lutas de sumo e de judô na esquina kendoo. Na verdade, no Japão nós não “compeli- mos” nestas atividades e sim “procuramos O caminho e o estudamos” com Sistema Toyota de Produção 43 devoção. Essa abordagem tem sua analogia no local de trabalho, onde a arte do artesão individual é altamente valorizada. Esportes competitivos de equipe vieram para o Japão depois que a cultura ocidental foi importada. E na indústria moderna, a harmonia entre as pessoas de um grupo, como no trabalho em equipe, está em maior demanda do que a arte do artesão individual. Por exemplo, numa competição de barcos com oito remadores por barco, num time de beisebol com nove jogadores, num jogo de vôlei com seis pessoas de cada lado, ou num time de futebol com onze jogadores, a chave para vencer ou perder é o trabalho em equipe. Mesmo com um ou dois jogadores que são estrelas, uma equipe necessariamente não ganha. A manufatura também é feita através do trabalho em equipe. Pode ser preciso 10 ou 15 operários, por exemplo, para levar um trabalho de maté- rias-primas a produto final. A idéia é o trabalho em equipe — não quantas peças foram usinadas ou perfuradas por um operário, mas quantos produ- tos foram completados pela linha com um todo. Anos atrás eu costumava contar aos operários da produção uma das minhas histórias favoritas sobre um barco remado por oito homens, quatro do lado esquerdo e quatro do direito. Se eles não remarem corretamente, o barco irá ziguezaguear à esmo. Um temador poderá achar que é mais forte que o outro e remar com esforço redobrado. Mas esse esforço extra dificulta o avanço do barco e o tira do seu curso. A melhor forma de fazer com que o barco vá mais rápido é fazendo com que todos distribuam a força igualmente, remando parelho e à mesma profundidade. Hoje um time de vôlei tem seis jogadores; antes havia nove. Se um time de nove jogadores tentasse jogar como um time de seis usando as mesmas jogadas, os jogadores poderiam se machucar batendo uns contra os outros. Eles provavelmente perderiam porque ter mais jogadores não é necessariamente uma vantagem. O trabalho em equipe combinado com outros fatores pode permitir que um time menor vença. O mesmo é verdadeiro num ambiente de traba- lho. Os esportes nos dão muitas indicações úteis. No beisebol, por exem- plo, se alguém traçasse limites ao redor da zona de defesa interna e disses- se que apenas o segundo homem de base poderia jogar ali, enquanto que o terceiro homem de base poderia apenas jogar em outra área indicada, o jogo não seria tão divertido de acompanhar. Do mesmo modo, as coisas não funcionam necessariamente bem no trabalho só porque áreas de responsabilidade foram atribuídas. O trabalho em equipe é essencial. 46 Tancu Onno GQ Fundição Ohashi Praleicre mr 1 = Embaixo Quando a Ofashi iron Warks (Fundição Ohashi) entrega peças à fábrica central da Toyota Motors, eles usam esto kanben de pedilo de peças para subcontratantes. O númaro 50 representa o número do portão de recebimento da Toyota. A vareta é entre- gue à área de estocagem A. O número 21 é o número de controla de item para as paças. Figura 1. Uma amostra de kanban O que É Kanban? O método de operação do Sistema Toyota de Produção é o Kanhan. A forma mais fregiientemente usada é um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Neste pedaço de papel a informação pode ser dividida em três catego- rias: (1) informação de coleta, (2) informação de transferência, e (3) infor- mação de produção. O Kanban carrega à informação vertical & lateralmen- te dentro da própria Toyota e entre a Toyota e as empresas colaboradoras. Conforme disse antes, a idéia surgiu do supermercado. Suponha que levássemos o Kanban para o supermercado. Como ele funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes são registradas no caixa. Cartões que carregam informação sobre os tipos e quantidades de merca- dorias compradas são então passados para o departamento de compras. Usando essa informação, as mercadorias retiradas são rapidamente substi- tuídas pelas compradas. Estes cartões correspondem ao Kanbar de movi- mentação no Sistema Toyota de Produção. No supermercado, as mercado- rias exibidas na loja correspondem ao estoque na fábrica. Se o supermercado tivesse uma fábrica própria nas suas proximida- des, haveria kanban de produção além do kanban de movimentação entre a loja e o departamento de produção. Baseado nas instruções indicadas neste kanban, o departamento de produção produziria a quantidade de - mercadorias compradas. Sistema Toyota de Produção 47 Os supermercados, é claro, não foram tão longe. Em nossa fábrica, no entanto, temos feito isso desde o início. O sistema de supermercado foi adotado na fábrica por volta de 1953. Para fazê-lo funcionar, utilizamos pedaços de papel listando o número do componente de uma peça € outras informações relacionadas com c traba- lho de usinagem. Chamamos isso de kanban. Mais tarde, isso foi chamado de “sistema fanhben” Sentimos que se este sistema fosse utilizado habilidosamente, todos os movimentos na fá- brica poderiam ser unificados ou sistematizados. Afinal, um pedaço de papel fornecia, num relance as seguintes informações: quantidade de pro- dução, tempo, método, quantidade de transferência ou de sequência, hora da transferência, destino, ponto de estocagem, equipamento de transferên- cia, container e assim por diante. Nessa época, eu não duvidava que esse método de transmitir informação funcionasse corretamente. Normalmente, numa empresa O QUÊ, o QUANDO e o QUANTO são estabelecidos pela seção de planejamento de produção na forma de um plano de início de trabalho, plano de transferência, ordem de produção, ou pedido de entrega que é passado por toda a fábrica. Quando esse sistema é usado, o “QUANDO” é determinado arbitrariamente e as pessoas pensam que estará tudo bem se as peças chegarem a tempo ou antes. O gerenciamento das peças feitas com muita antecedência significa, contudo, o envolvimento de muitos trabalhadores intermediários. A palavra “just” (apenas) em jtst-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso, Se as peças chegarem antes de que sejam necessárias — e não no momento exato em que são necessárias — o desperdício não pode ser eliminado. No Sistema Toyota de Produção, o Kanban impede totalmente a super- produção. Como resultado, não há necessidade de estoque extra e, conse- qiientemente, não há necessidade de depósito e do seu gerente. A produção de inumeráveis controles em papel também se torna desnecessária. O Uso Incorreto Causa Problemas Com uma ferramenta melhor, podemos conseguir resultados maravi- lhosos. Mas se a usarmos incorretamente, a ferramenta pode tornar as coi- sas piores. O Kanban é uma daquelas ferramentas que, se utilizada inadequada- mente, pode causar uma série de problemas. Para usar 0 Kanhar correta e habilmente, devemos entender com clareza seu propósito e seu papel e então estabelecer regras para seu uso. O Kanban é uma forma para atingir o fust-in-time sua finalidade é o just-in-time. O Kanban, em essência, torna-se o nervo autonômico da li- nha de produção. Baseados nisso, os operários da produção começam a trabalhar por eles mesmos, e a tomar as suas próprias decisões quanto a 48 Tamrcm Onno horas extras. O sistema kanban também deixa claro o que deve ser feito pelo gerentes e supervisores. Isso promove, inquestionavelmente, melhorias tanto no trabalho como no equipamento. O objetivo de eliminar desperdício também é enfatizado pelo kanhan, Sua utilização mostra imediatamente o que é desperdício, permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias, Na planta de produção, o kanban é uma força poderosa para reduzir mão-de-obra c estoques, eliminar pro- dutos defeituosos, e impedir a recorrência de panes. Não é exagero dizer que o kanban controla o fluxo de mercadorias na Toyota. Ele controla a produção de uma empresa que tem um faturamento superior a 4,8 bilhões de dólares por ano. Desta forma, o sistema Kanhan da Toyota claramente reflete nossos desejos. Ele é praticado sob regras rígidas e sua efetividade € demonstrada pelos resultados da nossa empresa. O Sistema Toyota de Produção, porém, progride pela supervisão minuciosa e constante das regras do kanban como num problema sem fim. Tunções do Kanbar Regras para Utilização 1. Fornecer informação sobre 1. O processo subsequente apanha apanhar ou transportar o numero de itens indicados pelo kanhan no processo precedente. 2, Fornecer informação sobre a 2. O processo inicial produz itens produção." na quantidade e sequência indi- cadas pelo kanhan. 3. Impedir a superprodução «e o 3. Nenhum item é produzido ou transporte excessivo. transportado sem um kanhan. 4. Servir como uma ordem de fa- 4. Serve para afixar um karnbam às bricação afixada às mercadorias, mercadorias. 5. Impedir produtos defeituosos 5. Produtos defeituosos não são en- pela identificação do processo viados para o processo seguin- que os produz. te. O resultado é mercadorias 100% livres de defeitos. 6. Revelar problemas existentes e 6. Reduzir o número de kanhans mantém o controle de estoques. aumenta sua sensibilidade aos problemas. O Talento e a Coragem para Repensar o que Chamamos de Bom Senso A primeira regra do Kenben é que o processo subsequente vai para O precedente para buscar produtos. Essa regra nasceu da necessidade de olhar as coisas pelo avesso ou de um ponto de vista oposto. Sistema Toyota de Produção 51 Antes disso, o Grupo Toyota orientava as empresas cooperantes quan- to aos métodos de trabalho ou de produção, no Sistema Toyota. Parece que as pessoas de fora pensam que o Sistema Toyota e o Karnban são a mesma coisa. Mas o Sistema Toyota de Produção é o método de produção e o sistema Kanban é a forma como ele é administrado, Assim, até a crise do petróleo, estávamos ensinando os métodos de produção da Toyota, enfatizando como produzir mercadorias, tanto quan- to pessível, em um fluxo contínuo. Com esse trabalho básico já feito, foi muito fácil orientar as empresas cooperantes da Toyota sobre o Kanban. A menos que se compreenda inteiramente este método de realizar o trabalho de forma que as coisas fluam, é impossível entrar direto no siste- ma Kanban quando chegar o momento de usá-lo. O grupo Toyota foi capaz de adotá-lo e, de certa forma, digerilo, porque a fábrica já compre- endia e praticava a idéia de estabelecer a sincronização. Quando as pessoas não concebem isto, é muito difícil introduzir o sistema Kanben, Quando tentamos, pela primeira vez, utilizar o sistema Kanhan na linha de montagem final, o fato de ir à oficina de um processo precedente para retirar os itens necessários no momento e na quantidade necessária, nunca funcionou. Mas isso era apenas natural e não uma falha da oficina. Compreendemos que o sistema não funcionaria a menos que estabelecês- semos uma sincronia da produção que pudesse dar conta do sistema Kanhan voltando processo por processo. O Kanhan é uma ferramenta para conseguir o just-in-time. Para que essa ferramenta funcione relativamente bem, os processos de produção devem ser administrados de forma a fluirem tanto quanto possível. Esta é realmente a condição básica. Outras condições importantes são nivelar a produção tanto quanto possível, e trabalhar sempre de acordo com méto- “dos padronizados de trabalho. Na fábrica principal da Toyota, a sincronização entre a linha de monta- gem final e a linha de usinagem foi estabelecido em 1950 e a sincronização começou em pequena escala. Dali em diante, continuamos indo para trás, na direção dos processos iniciais. Gradualmente, lançamos a base para a ado- ção do Kanhan em toda a empresa, de forma que o trabalho e a transferên- cia de peças pudessem ser feitos sob o sistema Kanban. Isso aconteceu aos poucos, ganhando a compreensão de todas as pessoas envolvidas. Toi somente em 1962 que conseguimos ter o Kanban instalado em toda a empresa, Depois de conseguir isso, chamamos as empresas cooperantes e pedimos que o estudassem, observando como realmente funcionava. Essas pessoas nada sabiam sobre Kentan e foi difícil fazê-las entendê-lo sem um livro. Pedimos às firmas cooperantes mais próximas que viessem, umas pou- cas de cada vez, para estudar o sistema. Por exemplo, os operadores de prensas de estampagem vieram para ver a operação das nossas prensas e à 52 Taca Ouso pessoal da fábrica veio para ver a nossa fábrica. Essa forma de ensinar nos deu a habilidade de desmontar um método de produção eficiente numa fábrica real. Na verdade, eles teriam tido dificuldade para entender o siste- ma sem vê-lo em ação. Este esforço de ensino começou com as empresas cooperantes mais próximas e se expandiu até o distrito de Nagoya. Mas, no distrito de Kanto, mais distante, o avanço foi mais lento em parte pela própria distância. Uma razão maior, no entanto, foi porque os fabricantes de peças do distrito de Kanto estavam fornecendo seus produtos não apenas para a Toyota, mas também para outras empresas. Eles acharam que não podiam usar o siste- ma Kanhan apenas com a Toyota,” Decidimos que isto levaria tempo para que eles compreendessem, e começamos pacientemente. No começo, as firmas cooperantes viam O Kanhan como problemático. É claro que ninguém da cúpula diretiva se apresentou; nenhum diretor encarregado da produção ou gerentes de pro- dução apareceram no início. Geralmente apareciam encarregados de ope- ração, mas ninguém muito importante. Acredito que no começo muitas empresas vieram sem saber do que se tratava. Mas nós queríamos que eles compreendessem o Kanhan e, se não o faziam, os funcionários da Toyota iam e os ajudavam. As pessoas das empresas próximas compreenderam o sistema cedo, embora enfrentassem resistência nas suas empresas. E hoje é um prazer ver todo esse esforço frutificando. Use sua Autoridade para Encorajá-los No início todos resistiram ao Kanhan porque ele parecia contradizer a sabedoria tradicional. Portanto, tive que experimentar o Kanban dentro da minha própria esfera de autoridade, É claro que tentamos evitar interferir com o trabalho habitual em andamento, Nos anos 40, eu era encarregado da oficina e da linha de montagem. Na época havia apenas uma fábrica. Ao final da disputa trabalhista de 1950, havia dois departamentos de produção na fábrica principal, Nº 1 e Nº 2. Eu gerenciava o último. O Kanbar não podia ser tentado no Nº 1 porque seus processos de forja e fundição aferariam a fábrica inteira. O Kanban só poderia ser aplicado nos processos de usinagem e montagem da Nº 2. Em seguida me tornei gerente da fábrica Motomachi quando ela foi terminada em 1959, e comecei a experimentar o Kanban lã. Mas, uma vez que as matérias-primas vinham da planta principal, o Ranban só podia ser usado entre a usinagem, as prensas, e à linha de montagem. Em 1962, fui nomeado gerente da fábrica principal, S6 então o Kanhan foi implementado na forja e na fundição, fazendo com que ele, finalmente se tornasse um sistema utilizado em toda a planta. Sistema Toyoia de Produção 53 Demorou 10 anos para estabelecer o Kanban na Toyota Motor Compary, Embora pareça ser muito tempo, penso que foi natural porque estávamos introduzindo conceitos completamente novos. Foi, sem dúvida alguma, uma experiência valiosa. Para fazer com que o Kanban fosse compreendido por toda a empre- sa tive que envolver todos. Se o gerente do departamento de produção entendesse o sistema e os operários não, o Kanban não teria funcionado, No nível da supervisão, as pessoas pareciam bastante perdidas porque estavam aprendendo algo totalmente diferente da prática convencional. Eu podia gritar com um supervisor sob a minha jurisdição, mas não com um do departamento próximo. Assim, fazer com que as pessoas de todos os cantos da fábrica compreendessem naturalmente levou muito tempo. Durante esse período, o principal administrador da Toyota era um homem de grande visão que, sem dizer uma palavra deixou a operação totalmente a meu encargo. Quando eu estava — praticamente à força pres- sionando os supervisores da fábrica para que entendessem o Kanban, meu chefe recebeu um número considerável de reclamações. Elas expres- savam o sentimento de que esse tal de Ohno estava fazendo algo comple- tamente ridículo e devia ser impedido de continuar. Isso deve, às vezes, 1ê- lo colocado numa posição difícil, mas mesmo então ele deve ter confiado em mim. Não me foi ordenado parar e por isso sou muito grato. Em 1962 0 Kanbar foi adotado em toda a empresa, o sistema ganhou o seu reconhecimento. Depois disso, entramos em um período de alto crescimento — o momento era excelente, Penso que a expansão gradual do Kanhan tornou possível o grande rendimento da produção. Enquanto estava encarregado da linha de montagem, eu aplicava nela o sistema just-in-time. Os processos mais importantes para a montagem eram os processos precedentes de usinagem e de pintura da carcaça. As carcaças vinham da seção de estamparia. O processo de usinagem foi difícil de ligar, via Kanhan à seção de matérias-primas, mas estávamos satisfeitos por acumular experiência à medida que trabalhávamos para li- gar todo o processo de usinagem, Esse período foi valioso porque pude- mos identificar as inadequações do Kanban. As Montanhas Devem Ser Baixas e os Vales Devem Ser Rasos Para fazer a segunda regra do Kanhan funcionar (fazer com que o processo precedente produza apenas a quantidade retirada pelo processo subsequente, a força de trabalho e o equipamento em cada processo de produção deve estar preparado, em todos os aspectos, para produzir as quantidades necessárias no momento necessário. Neste caso, se o processo subsequente faz retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mão-de- 56 Tamcui OHNo Na década de 40, as trocas de matrizes na Toyota levavam de duas a três horas. À medida que o nivelamento da produção se espalhou pela empresa nos anos 50, os tempos de troca de ferramentas diminuíram para menos de uma hora e até tão pouco quanto 15 minutos. No final da década de 60, havia baixado para menos de três minutos. Em resumo, a necessidade das trocas rápidas de matrizes foi criada e foram tomadas medidas para eliminar os ajustes — algo nunca discutido nos manuais de operação anteriores. Para fazer isto, todos contribuíam com ideias enquanto os operários eram treinados para reduzir os tempos de troca de ferramentas e matrizes. Dentro da Toyota Motor Company € suas firmas cooperadoras, o desejo das pessoas de atingir O novo sistema se intensificou incrivelmente. O sistema se tornou o produto dos seus esfor- ços. Nivelamento da Produção e Diversificação do Mercado Como já mencionei, o nivelamento da produção é muito mais vantajo- so do que o sistema de produção em massa planejado para responder às diversas exigências do mercado de automóveis. Podemos dizer isto com confiança. Em termos gerais, entretanto, a diversificação do mercado e o nivelamento da produção não estarão ne- cessariamente harmonizados desde o início. Eles têm aspectos que não se coadunam um ao outro. É inegável que o nivelamento se torna mais difícil à medida que se desenvolve a diversificação, Contudo, desejo mais uma vez enfatizar que, com esforço o Sistema Toyota de Produção pode lidar muito bem com isso. Para manter a diversificação do mercado e o nivelamento da produ- ção em harmonia, é importante evitar o uso de instalações e equipamentos dedicados que poderiam ter maior utilidade geral. Por exemplo, tomando o Corolla, o carro que teve a maior produção em massa em 1978, um plano de produção definido pode ser estabelecido numa base mensal. O total de carros necessários pode ser dividido pelo número de dias de trabalho (o número de dias em que a produção real pode ser realizada) para nivelar o número de carros a ser produzido por dia. Na linha de produção, tem que ser feito um nivelamento ainda mais sofisticado. Permitir que sedans ou coupés fluam continuamente durante um intervalo de tempo fixo é contrário ao nivelamento porque se permite que o mesmo item flua em um lote. É claro que se fossem usadas duas linhas de produção, uma para os sedans e outra para os coupés, exclusiva- mente, o nivelamento seria mais fácil. Mas isso não é possível por causa das restrições de espaço e de equi- pamento. O que pode ser feito? Se uma linha de produção é estabelecida Sistema Toyota de Produção 57 de forma que tanto sedans como coupés possam ser montados em sequên- cia, então o nivelamento seria possível. Vista desta perspectiva, a produção em massa usando instalações dedicadas, que já foi a arma mais potente na redução de custos, não é necessariamente a melhor escolha. De crescente importância são os esfor- ços para montar processos de produção especializados, mas mesmo assim versáteis, através do uso de máquinas e de montagens que possam traba- lhar quantidades mínimas de materiais. É preciso um maior esforço para encontrar as instalações e equipamentos mínimos necessários para Uso geral, Para fazer isso, devemos utilizar todo o conhecimento disponível para evitar solapar os benefícios da produção em massa. Estudando cada processo dessa forma, podemos manter a diversifi- cação e o nivelamento da produção em harmonia e ainda atender os pedidos dos clientes em tempo. À medida que as exigências do merca- do se tornam mais diversificadas, devemos colocar mais ênfase ne..e ponto. O Kanban Acelera as Melhorias Sob as suas primeira e segunda regras, o Kanhar serve como um pedido de retirada, um pedido de transporte ou entrega, e como uma ordem de fabricação. A regra três do Kanban proíbe que se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um Kanhan. À regra quatro requer que um Kanbam seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos (ou seja, não envie peças defeituosas para o processo subsequente). A regra seis pede a redução do número de Kanbars. Quando essas regras são fielmente praticadas, o pa- pel do Kanhan se expande. O Kanban é sempre movido juntamente com as mercadorias necessá- rias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, um Kanhan pode evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. Para garantir que teremos produtos 100% livres de defeitos, deve- mos estabelecer um sistema que automaticamente nos informe se qual- quer processo estiver gerando produtos defeituosos, quer dizer, um sis- tema no qual o processo gerador de produtos defeituosos possa ser reprimido. Este é realmente o ponto em que o sistema Kanban é inigualável. Processos de produção em um sistema just-in-time não precisam de estoques adicionais. Assim, se O processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Além do mais, todos vêem quando isso ocorre e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior. Esta 58 Tancur Ono é uma situação embaraçosa” cujo objetivo & impedir a recorrência de tais defeitos. Se o significado de “defeituoso” for além de peças defeituosas e in- cluir trabalho defeituoso, então o significado da expressão “produtos 100% livres de defeitos” se torna mais clara. Em outras palavras, a padronização e a racionalização? insuficientes criam desperdício (muda), inconsistência Ciurei), e despropósito Omni) nos procedimentos de trabalho e nas horas de trabalho que, eventualmente, levam à produção de produtos defeiruo- sos. A menos que esse trabalho defeituoso seja reduzido é difícil assegurar um fornecimento adequado para ser retirado pelo processo posterior ou atingir o objetivo de produzir tão barato quanto possível. Os esforços para estabilizar e racionalizar completamente os processos são a chave para à bem-sucedida implementação da automação. É somente com esses funda- mentos que o nivelamento da produção pode ser efetivo. É preciso um grande esforço para praticar as seis regras do Kanban discutidas acima. Na realidade, a prática dessas regras significa nada me- nos do que a adoção do Sistema Toyota de Produção como o sistema de gestão de toda a empresa. Introduzir o Kanbean sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado do Kanhan nem a redução dos custos. Assim, uma introdução parcial do Kanbar traz uma centena de malefícios, mas nem um ganho sequer. Qualquer um que reconheça a efetividade do Kanban como uma ferramenta de gestão da produção para reduzir custos deve estar determinado a observar as regras e a superar todos os obstácu- los. Diz-se que o aperfeiçoamento é eterno e infinito. Deve ser o dever daqueles que trabalham com o Kanban aperfeiçoá-lo constantemente com criatividade e inteligência, sem permitir que ele se torne eristalizado em qualquer estágio. : Carrinhos de Transporte como Kanban Deserevi o Kanhan como uma folha de papel dentro de um envelo- pe retangular de vinil, Um papel importante do Kanban é fornecer as “N de ET: A devolução de uma peça defeituosa é embaraçosa porque, na cultura japo- nesa, a perfeição tem uma conotação ético-moral muito forte. Então, como o operário só deve produzir peças perfeitas, quando ele não o faz é exposto ao ridículo perante 0 grupo, uma vez que a sua imperfeição foi tomada pública. Para os japoneses esta €, realmente, uma situação muito embaraçosa. por causa disso, o trabalhador, qualquer que seja o seu nível, vai sempre dar mais do que o melhor de si para produzir sem defeitos. Sistema Toyota de Produção 61 precisamente identificados. Com o Kanhan circulando entre os processos, a produção e a transferência das peças podiam ser iniciadas na sequência necessária a cada momento, Como resultado, os estoques dos cinco pesos foram mantidos constantes e, por fim, drasticamente reduzidos. O sistema Kanban não é inflexível ou rígido, Como demonstra a ex- periência da Toyota com os pesos de balanceamento, o Kanhan é uma ferramenta efetiva mesmo para o gerenciamento de peças especiais, onde a quantidade utilizada é instável, e onde o Kanban pode parecer, a princí- pio, inaplicável,  Desenvolvimento Ulterior Um Sistema Nervoso Autonômico na Organização Empresarial mano contém nervos autonômicos que funcionam independente- mente dos desejos humanos e nervos motores que reagem aos cor-andos humanos para controlar os músculos. O corpo humano tem uma estrutura e operação impressionantes; o sofisticado equilíbrio e a pre- cisão com que as partes do corpo sc ajustam no todo são algo ainda mais maravilhoso. No corpo humano, o nervo autonômico nos faz salivar quando vemos uma comida saborosa, Ele acelera nossos batimentos cardíacos durante os exercícios físicos de modo a ativar a circulação. Ele desempenha outras funções similares que respondem automaticamente a mudanças no corpo. Essas funções são desempenhadas inconscientemente sem qualquer orien- tação do cérebro. Na Toyota nós começamos a pensar sobre como instalar um sistema nervoso autonômico na nossa própria organização empresarial que crescia rapidamente, Em nossa planta de produção, um nervo autonômico signifi- ca fazer julgamentos autonomamente no nível o mais baixo possível; por exemplo, quando parar a produção, que sequência seguir na fabricação de peças, ou quando são necessárias horas extras para produzir a quantidade necessária. Essas discussões podem ser feitas pelos próprios operários da fábrica, sem ter que consultar os departamentos de planejamento e controle da U ma órganização empresarial é como o corpo humano. O corpo hu- 64. TaicHrOnno produção ou de engenharia, que correspondem ao cérebro no corpo hu- mano. A fábrica deveria ser um lugar onde esses julgamentos possam ser feitos pelos operários autonomamente. No caso da Toyota, creio que este sistema nervo autonômico cresceu a medida que a idéia do just-in-time penetrou ampla e profundamente na área de produção, e que a aderência às regras aumentou com o uso do Kanhan. À medida que eu pensava sobre a organização empresarial e os nervos autonômicos no corpo humano, os conceitos começaram a se inter- relacionar, se sobrepor e a agitar minha imaginação. Na prática empresarial diária, o departamento de Planejamento e Con- trole da produção, como centro de operações envia diversas normas. Estes planos devem ser então continuamente modificados. Como cles são o de- partamento que realmente afeta o presente e o futuro de uma empresa, poderíamos dizer que correspondem à coluna vertebral no corpo humano. Os planos mudam muito facilmente . Os negócios mundiais nem sem- pre se desenvolvem conforme o planejado e as ordens devem mudar rapi- damente em resposta às mudanças nas circunstâncias, Se alguém se pren- de à idéia de que, uma vez estabelecido, um plano não deve ser modifica- do, a empresa não poderá existir por muito tempo. Diz-se que quanto mais firme a coluna vertebral, tanto mais facilmente ela se curva. Esta elasticidade é importante. Se algo der errado e a coluna for engessada, esta área vital fica rígida e pára de funcionar. Fixar-se a um plano uma vez que ele esteja estabelecido é como engessar o corpo huma- no. Não é saudável. Algumas pessoas acham que os acrobatas devem ter ossos macios. alas isso não é verdade — acrohatas não são moluscos. Suas colunas fortes, flexíveis, permitem que façam movimentos surpreendentes. A coluna de uma pessoa mais velha, como eu, não se curva facilmen- te. E, uma vez curvada, não retorna à precisão anterior com rapidez. Este é, definitivamente, um fenômeno do envelhecimento. Observamos o mesmo fenômeno em uma empresa, Penso que uma empresa deveria ter reflexos que possam responder instantânea € suavemente as pequenas mudanças no plano sem ter que ir ao cérebro. É semelhante ao reflexo de piscar os olhos quando há pocira ou a ação reflexa de uma mão que se afasta rapidamente quando toca alguma coisa quente. Quanto maior uma empresa, melhores os reflexos de que ela precisa. Se uma pequena mudança em um plano deve ser acompanhada de uma ordem do cérebro para que funcione (por exemplo, o departamento de Planejamento e Controle da produção emitindo ordens de fabricação e formulários de mudança no plano), a empresa será incapaz de evitar quei- maduras ou ferimentos e perderá grandes oportunidades. A construção de um mecanismo de sintonia fina na empresa de forma que a mudança não seja sentida como mudança, é como implantar um Sistema Toyota de Produção 67 Preparação do pára-choque Preparação do Preparação cia E prosessos) visirorda janela do conaale| o meira apo g, 2 de cama 9 Figura 2. Linha de montagem do automóvel figura são os números de passagem dos carros. Assim, o Caro nº 1 está saindo da linha e o Carro nº 20 acaba de entrar no Processo nº 1. A ordem de produção, ou programação sequenciada, é emitida para o processo nº 1 para cada carro (neste exemplo, as especificações para carro nº 20 são emitidas). O operário no Processo nº 1 prende uma folha de papel (ordem de produção) neste carro com todas as informações necessá- rias para a sua produção (ou seja, a informação que indica qual o tipo de carro que é. Os operários nos processos posteriores ao Processo nº 2 sabem quais peças usar na montagem ao olhar para o carro. Os operários nos subprocessos também sabem o que fazer tão logo eles possam ver q carro. Se o veículo não estiver visível por estar atrás de colunas ou de maquinário, a informação é passada por Kanban da seguin- te forma; Suponha que os pára-choques estejam sendo montados na linha prin- cipal no Processo A. Vamos chamar o processo onde os pára-choques são preparados de Subprocesso 3. O Processo A precisa saber que tipo de pára-choque vai no Carro 6, Portanto, o processo na linha de montagem principal que está montando o Carro 6, passa a informação ao Processo À em um Kanhan. Nenhuma outra informação é necessária. Computadores poderiam passar essas informações para cada processo quando necessário. À instalação dos computadores, no entanto, requer equipamentos e fiação que não são apenas caros como tainbém frequentemente não confiáveis. Com os computadores de hoje, as informa- ções do Carro nº 20 são enviadas simultaneamente ao Processo A e à linha 68 Tancur Onso principal. Mas, naquele momento, o Processo A só precisa de informações sobre o Carro nº 6 — não sobre o Carro nº 20. O excesso de informação nos induz a produzir antecipadamente e pode também causar uma confusão na sequência. Partes podem não ser produzidos quando necessários, ou podem ser feitas em demasia, algumas das quais com defeitos. Por fim, se torna impossível fazer uma simples mudança na programação da produção. Nos negócios, o excesso de informação deve ser contido. A Toyota contém esse excesso deixando que os produtos que estão sendo produzi- dos carreguem a informação. Ajuste Fino Ajustes automáticos são um efeito importante na produção se organi- zarmos o sisterna de informação da maneira há pouco descrita, Com previsões de mercado e o automóvel em geral, as quantidades e tipos de produtos mudam constantemente com ou sem uma grande crise econômica. Para lidar com um mercado em constante flutuação, a linha de produção deve ser capaz de responder a mudanças na programação. Na realidade, entretanto, o sistema de informações € as restrições na produção tornam a mudança relativamente difícil. Uma característica importante do Kanhan é que dentro de certos limi- tes, ele faz ajustes finos, automaticamente. Uma linha não tem programa- ções detalhadas de antemão, e assim não sabe que tipo de carro montar até que o Kanhan seja removido e lido, Por exemplo, ela antecipa quatro Carros A e seis Carros B para um total de dez carros. Mas, no fim, a propor- ção pode acabar sendo o inverso — seis Carros A e quatro Carros B. Proporções invertidas, contudo, não fazem com que alguém circule anunciando a mudança. Ela acontece simplesmente porque o processo de produção segue a informação contida no Kenban. O valor do KRanban está no fato de que ele permite que este grau de mudança seja passado automa- ticamente. Se ignorarmos as flutuações do mercado e falharmos em fazer os ajustes necessários, mais cedo ou mais tarde teremos de fazer uma gran- de mudança na programação. Por exemplo, por manter um programa de produção por três meses, apesar de uma queda brusca de 5 a 10% nas vendas, poderemos ser força- dos a contar, de uma só vez, produção em 30 a 40%, quatro ou cinço meses mais tarde à guisa de ajuste de estoque, Isso causaria problemas não só dentro da empresa, como também nas firmas fornecedoras. Quanto maior o negócio, maior o impacto social — e isto poderia ser um sério problema. Manter um programa uma vez que esteja estabelecido, sem atenção às circunstâncias, e as coisas são feitas numa economia controlada (ou plane- jada). Não acredito que os ajustes finos na produção, tornados possíveis Sistema Toyota de Produção 69 pelo uso do Kanhan funcionarão em economias controladas onde os pla- nos iniciais de produção nunca variam. Enfrentando Mudanças O termo “ajuste fino” possui um significado oculto que deveria ser compreendido, especialmente pela alta administração. Todo mundo sabe que as coisas nem sempre acontecem de acordo com o planejado. Mas, existem pessoas no mundo que, precipitadamente, tentam forçar uma pro- gramação mesmo sabendo que ela possa ser impossível. Elas dirão “é bom seguir a programação” ou “é uma pena mudar o plano” e farão qualquer coisa para fazê-lo funcionar. Mas, como não podemos prever o futuro com exatidão, nossas ações deveriam mudar para se adaptar a situações mutantes. Na indústria, é importante capacitar o pessoal da produção para lidar com mudanças e para pensar flexivelmente. Eu mesmo, durante muito tempo, lutei com um sistema de produção não facilmente compreendido pelos outros. Olhando para o caminho que persistentemente trilhei, acredito que posso recomendar com segurança: “corja um erro imediatamente — apressar-se e não dar-se o tempo neces- sário para corrigir um problema causa perda de trabalho mais tarde.” Eu também digo “Espere pela oportunidade certa.” Essas idéias surgiram do Kanban a ferramenta que nos afasta do fracasso e do mau julgamento. Creio que o papel dos ajustes finos não é apenas indicar se uma mudança na programação significa um “continue” ou um “pare temporari- amente”, mas é também para nos capacitar a descobrir por que ocorreu uma parada e como fazer os ajustes finos necessários para fazer o processo andar de novo. O Sistema Toyota de Produção ainda não é perfeito. É preciso desenvolver mais os ajustes finos. Eu naturalmente prefiro uma economia livre a uma economia contro- lada. Hoje, porém, o valor da empresa privada é frequentemente questio- nado e é imperativo que todos sejam qualificados e flexíveis o suficiente para fazer ajustes finos quando eles são necessários. O que É uma Verdadeira Economia “Economia” é uma palavra usada diariamente, mas raramente compre- endida, mesmo pelas empresas. Especialmente nas empresas a busca da verdadeira economia tem relação direta com a sua sobrevivência. Portanto, devemos considerar este ponto com seriedade. No Sistema Toyota de Produção, pensamos a economia em termos de redução da força de trabalho e de redução de custos. A relação entre esses dois elementos fica mais clara se consideramos uma política de redução da 72 TaicHr Ouno O círculo vicioso do desperdício que gera desperdício se esconde por toda a parte na produção. Para evitar isso, gerentes e supervisores da pro- dução devem compreender por completo o que é o desperdício e as suas causas. O exemplo acima é um cenário de um caso extremo. Embora eu não pense que isso pudesse ocorrer na planta de produção da Toyota, fenôme- nos semelhantes podem acontecer facilmente, embora sua extensão seja menor. Todos os desperdícios primários e secundários descritos acima even- tualmente se tornam parte dos custos diretos e indiretos de mão-de-obra do custo de depreciação, e dos gastos gerais com administração. Eles con- tribuiriam para aumentos nos custos. Considerando estes fatos, jamais podemos ignorar os elementos que geram aumentos de custos. O desperdício causado por um único erro irá consumir os lucros que comumente consistem de apenas uma pequena por- centagem das vendas e, portanto, coloca em risco a própria empresa. Por trás da idéia de que o Sistema Toyota de Produção objetiva reduzir custos está a compreensão, acima mencionada, dos fatos que geram custos. A eliminação do desperdício está especificamente direcionada para reduzir custos pela redução da força de trabalho e dos estoques tornando clara a disponibilidade extra de instalações e de equipamentos, possibili- tando diminuir gradualmente o desperdício secundário. Independentemente do quanto seja dito, a adoção do Sistema Toyota de Produção não terá sentido se não houver uma compreensão total da eliminação de desperdí- cios. Foi por esta razão que torno à explicá-la. Gerar Capacidades em Excesso Mencionei que existem muitas maneiras para alcançar um objetivo. Consideramos o pensamento da Toyota sobre o que é economicamente vantajoso do ponto de vista da capacidade de produção. As opiniões quanto às vantagens econômicas de manter uma capaci- dade de produção extra são divergentes. Resumidamente, a capacidade em excesso utiliza trabalhadores e má- quinas que de outra forma estariam ociosos, sem incorrer em novos gastos. Em outras palavras, nada custam. Consideremos o excesso de capacidade na produção interna versus a externa. Frequentemente são feitas análises de custos para definir entre produzir um produto internamente ou comprá-lo fora. Se há excesso de capacidade para produção interna, o único custo que se incorre é O gasto variável que aumenta em proporção à quantidade produzida, por exem- plo, os custos do material e do combustível. Consequentemente, sem ter que consultar a comparação de custos, a produção interna seria vantajosa. Sistema Toyota de Produção 73 Agora, considere o problema da espera. Se um trabalhador tem que aguardar até que uma caixa esteja cheia para então transportá-la, fazê-lo trabalhar na linha ou na preparação não custaria nada. Esta questão não requer qualquer estudo — seria loucura gastar tempo valioso calculando a força do trabalho. Em seguida há o problema de reduzir o tamanho dos lotes. Quando uma máquina de múltiplas finalidades, como uma prensa de matriz, possui excesso de capacidade, é vantajoso reduzir o tamanho do lote tanto quan- to possível, sem considerar o problema da redução do tempo de troca de ferramentas. Se a máquina ainda tiver excesso de capacidade, é melhor continuar a reduzir o tempo de troca de ferramentas para utilizá-la. Conforme vimos acima, quando existe excesso de capacidade, a per- da ou o ganho são evidentes sem precisar de estudos de custos. O mais importante é saber, durante todo o tempo, a extensão do excesso de capa- cidade. Se não sabemos se existe ou não excesso de capacidade, estamos fadados a cometer erros no processo de seleção e incorrer em gastos. Na Toyota, nós vamos mais além, e tentamos extrair melhorias do excesso de capacidade. Isso ocorre porque, com maior capacidade de pro- dução, não precisamos temer novos custos, E O Valor de Compreender Nesta parte desejo enfatizar a importância de compreender completa- mente a produção e a redução da força de trabalho. “Da forma como operamos atualmente a linha de produção tem uma taxa de operação bastante alta e uma taxa de defeitos bastante baixa. Por- tanto, como um todo, as coisas parecem estar acontecendo razoavelmente bem.” Se nos permitirmos sentir desta forma descartamos qualquer esperan- ça de progresso ou melhoria. “Compreender” é minha palavra favorita. Acredito que ela tem um significado específico — abordar positivamente um objetivo e compreender sua natureza. A inspeção cuidadosa de qualquer área de produção revela desperdício e espaço para melhorias. Ninguém pode entender a manufatu- ra simplesmente caminhando pela área de trabalho e olhando para ela. Temos que ver o papel e a função de cada área no quadro geral. Através de uma observação atenta, podemos dividir o movimento dos trabalhadores em desperdício e em trabalho: * Desperdício - O movimento repetido e desnecessário que deve ser imediatamente climinado. Por exemplo, esperar ou empilhar materiais submontados. 74 Taucur Onno * Trabalho — Os dois tipos são: trabalho sem valor adicionado e trabalho com valor adicionado. O trabalho sem valor adicionado pode ser considerado como um des- perdício no sentido convencional. Por exemplo, caminhar para apanhar peças, abrir a caixa de mercadorias compradas fora, operar os botões de apertar e assim por diante, são coisas que têm que ser feitas sob as condi- ções atuais de trabalho. Para eliminá-las, essas condições devem ser parci- almente alteradas. O trabalho com valor adicionado significa algum tipo de processamento — mudar a forma ou o caráter de um produto ou montagem. Processar agrega valor. Em outras palavras, no processamento, as matérias-primas ou peças são transformadas em produtos para gerar valor adicionado. Quanto mais alta essa proporção, tanto maior a eficiência do trabalho, Exemplos de processamento são: montar peças, forjar matérias-pri- mas, forjar na prensa, soldar, temperar engrenagens, e pintar corpos. Além disso, algumas atividades da produção estão fora dos procedi- mentos de wabalho padrão, por exemplo, pequenos consertos de equipa- mentos, € retrabalho de produtos defeituosos. Considerando estes, chega- se à conclusão que proporção de trabalho com valor agregado é mais baixa do que a maioria das pessoas pensa. É por isso que eu frequentemente enfatizo que o movimento do ope- rário na área de produção deve ser movimento de trabalho, ou movimento que agrega valor, Estar se movendo não significa estar trabalhando. Traba- Totalmente desnecessário ao fezar o irabaiho : » Tempo disponivel « = Transpertar sem sentido + + Empilhar estoques de produtos intermocários + Trocar de mãos q « Transportar para ouíro lugar que não ode destino Sem valor adicianado mas que dave ser feito por causa das atuais condições de trabalho + Camiriar atá octra local para receber peças Trabalhos sem * Remover as embalagens das peças Ea valor adicionado erapradêa de o E = + Remover gequenes quantidedas da poças de uma caixa grande * Manipular um botão do apertar já posicionado Figura 3. Compreendendo a função manufatura Sistema Toyota de Produção 77 Por exemplo, numa linha de produção, 10 operários produziram 100 peças do produto por dia. Melhorias foram introduzidas para aumentar à eficiência. Agora, 10 operários poderiam produzir 120 peças por dia, um aumento da eficiência de 20%. A demanda cresceu neste período, então a produção poderia ser au- mentada pata 120 peças por dia sem ter que aumentar a força de trabalho. Obviamente, esta redução de custos aumentaria os lucros. Agora, suponhamos que a demanda do mercado — isto é, o número necessário a ser produzido — caia para 100 ou 90 peças por dia, O que acontece? Se continuamos a produzir 120 peças por dia por causa da nossa melhor eficiência, teremos 20 a 30 peças de sobra diariamente. Isto aumen- tará as nossas clespesas com material c com mão-de-obra, e resultará em um sério problema de estoque. Num caso como este, como podemos aumentar a eficiência e ainda reduzir custos? O problema é resolvido melhorando o processo de forma que oito operários possam produzir as 100 peças diárias necessárias. Se 90 peças são necessárias, sete operários deveriam ser utilizados. Tudo isso exige que o processo seja melhorado. Na Toyota, aumentar a eficiência aumentando a produção enquanto a demanda real ou quantidade necessária permanece inalterada, ou mesmo di- minui, é chamado de “aumento aparente (aumento no cálculo) da eficiência” As Quantidades São Importantíssimas As quantidades necessárias estão baseadas nas vendas isto é determi- nado pelo mercado, Consequentemente, à produção é dada uma quantida- de baseada na demanda ou nos pedidos reais — uma quantidade que não pode ser aumentada ou diminuída arbitrariamente. No tempo que se podia vender tudo que se produzisse, as pessoas tendiam a esquecer sobre quantidades necessárias. Estavam muito ocupa- das comprando máquinas de alto desempenho que lhes permitiriam se manter em dia com a crescente demanda, Entretanto, mesmo enquanto está se preparando para aumentos na produção, uma empresa deve acom- panhar as mudanças diárias na demanda e estar preparada com um sistema que possa mudar para uma produção menor, se necessário. Na Toyota, à produção foi estabelecida com base nas quantidades necessárias. Conforme descrevi na seção anterior, há duas maneiras para aumentar a eficiência: * aumentar as quantidades produzidas ou * reduzir o número de trabalhadores. 78 Tancu Ouno Se solicitadas a escolher entre esses métodos, a maioria das pessoas na linha de produção tenderá a escolher aumentar a produção. Isto acon- tece porque provavelmente a redução de trabalhadores é mais difícil e envolve reorganizar a força de trabalho. Entretanto, é irreal não reduzir o número de operários se a demanda estiver caindo. O objetivo, como eu tenho dito frequentemente, é reduzir custos. Portanto, um aumento na eficiência deve ser alcançado através de um método consistente com este objetivo. Para eliminar a superprodução e reduzir custos, é absolutamente necessário que as quantidades produzidas seja iguais às quantidades necessárias. Tocas as fábricas da Toyota produzem de acordo com a demanda real. Os revendedores de carros em todo o país enviam seus peclidos diariamen- te para o escritório central da Toyota Automobile Sales Company, em Nagoya. Estes pedidos são classificados por computador quanto ao tipo de carro, modelo, nível de descarga de combustível, estilo, transmissão, cor, e assim por diante. Os dados resultantes servem de base para as necessidades de produção nas fábricas da Toyota. O próprio sistema de produção é, também, baseado nestes dados. Aumentar a eficiência pela redução da mão-de-obra somente pode ser efetivada eliminando desperdícios no tempo médio de saída entre duas unidades, o qual é calculado pela quantidade necessária. Estas melhorias podem capacitar um operário a produzir mais ou automatizar uma porção do seu trabalho. A mão-de-obra extra resultante pode, então, ser utilizada para outro trabalho de produção, A taxa de operação das máquinas tam- bém é determinada desta maneira. A Tartaruga e a Lebre Quando penso a respeito de superprodução, eu fregúentemente con- to a história da tartaruga e da lebre. Em uma fábrica onde as quantidades necessárias realmente ditam a produção, eu gosto de mostrar que a lenta, porém consistente, tartaruga causa menos desperdício e é muito mais desejável que a rápida lebre, que corre à frente e então pára ocasionalmente para tirar Uma soneca. O Siste- ma Toyota de Produção só pode ser realidade quando todos os trabalha- dores se tornarem tartarugas. As máquinas de alto desempenho estiveram em evidência durante um longo período antes que o termo “alto desempenho" fosse completamente examinado. Quando dizemos alto desempenho, podemos querer dizer alta precisão no acabamento, baixo consumo de energia, ou até mesmo máqui- nas livres de problemas. Todos podem estar corretos. Entretanto, um erro frequente consiste em considerar as máquinas de alta produtividade e as máquinas de alta velocidade como sendo a mesma coisa. Sistema Toyota de Produção 79 Se pudermos aumentar a velocidade sem baixar a taxa operacional ou diminuir a vida do equipamento, se uma velocidade maior não vai mudar os requisitos de mão-de-obra ou produzir mais produtos do que podemos ven- der — então podemos dizer que alta velocidade significa alta produtividade, A velocidade não tem sentido sem continuidade. Basta lembrar da tartaruga e da lebre. Além do mais, não podemos deixar de perceber que máquinas que não são projetadas para resistir a altas velocidades terão sua vida útil encurtada se nós as acelerarmos. Aumentar a velocidade apenas em nome da melhoria da produtivida- de ou forçar altas velocidades em uma máquina que não resiste a elas meramente para evitar uma queda na produção pode parecer beneficiar a produção. Entretanto, estas ações, na verdade, atrapalham a produção. Os gerentes e supervisores de produção, assim como outros gerentes, têm de entender isto. Cuide Bem dos Equipamentos Antigos O valor do equipamento realmente diminui? No caso de um trabalha- - dor, anos de experiência acrescentam profundidade e o valor do operário para a companhia é maior. Uma máquina, porque não tem qualidades humanas, é descartada após prestar longo tempo de serviço. Eu quero defender que, assim como os trabalhadores, às máquinas que prestam lon- go tempo de serviço devem ser usadas com muitíssimo cuidado. A linguagem da economia empresarial fala de “depreciação”, “valor re- sidual”, ou “valor normal” — expressões artificiais usadas para a contabilida- de e o cálculo de impostos. Infelizmente parece que as pessoas esqueceram que tais expressões não têm relevância para o real valor de uma máquina. Por exemplo, frequentemente ouvimos: “Esta máquina foi depreciada e já deu o seu máximo, portanto, podemos descartá-la a qualquer momen- to sem perdas”, ou “o valor nominal desta máquina é zero. Por que gastar dinheiro em uma retificação quando podemos substituíla por um modelo novo, mais avançado ?” Este tipo de pensamento é um grande erro. Se um equipamento comprado na dêcada, de 20 é mantido, e pode garantir, no momento, um nível de operação próximo a 100% e se ele pode suportar a carga de produção a ele destinada, o valor da máquina não diminuiu em nada, Por outro lado, se uma máquina comprada no ano passado tem recebido uma manutenção precária e produz somente metade do seu nível de produção, devemos considerar seu valor como tendo dimi- nuído 50%. O valor de uma máquina não é determinado pelos seus anos de servi- ço ou sua idade. Ele é determinado pelo poder de ganho que ela ainda possui. 82 Taucur OHnNo Então eu fui para um processo anterior - a seção de usinagem. Lá eu vi operárias trabalhando como animais em máxima velocidade porque elas * não queriam que a fornalha ficasse cciosa, Fazendo os cálculos, o preço por unidade era bastante baixo. A forna- lha na pequena planta de têmpera era completamente carregada com itens para tratar de forma que o custo de combustível por unidade seria menor. Porque eles tinham a capacidade de 100.000 peças de carro, eles acumula- vam um extra de 30.000 peças por mês. Mas a Toyota iria pedir somente o que era necessário €, assim, a firma de têmpera provavelmente teria que construir um depósito, A crise do petróleo fez com que as pessoas começassem a entender o desperdício da superprodução. E só então elas começaram a reconhecer o real valor do Sistema Toyota de Produção. Eu gostaria que os leitores pu- dessem ver por si próprios como os depósitos estão desaparecendo um à um dos pátios das nossas firmas colaboradoras. 0,1 Operário ainda É um Operário Nos negócios nós estamos sempre preocupados em como produzir mais com menos trabalhadores. Na nossa companhia, nós usamos a expressão “poupar trabalhadores” ao invés de “poupar mão-de-obra”. A expressão “poupar mão-de-obra” é de alguma forma facilmente mal empregado numa empresa manufatura. Os equipamentos que “poupam mão-de-obra” tais como a carregadeira e a máquina de terraplanagem (patrola), utilizados especialmente em constru- ções, estão diretamente ligados à redução da força de trabalho. Entretanto, nas fábricas de automóveis um problema mais importante é a automação parcial e localizada. Por exemplo, num trabalho envolven- do várias fases, um dispositivo automático é instalado somente no último estágio. Em outros pontos da operação, o trabalho continua a ser feito manualmente. Eu acho que este tipo de ação para poupar mão-de-obra está completamente errado. Se a automação está funcionando bem, ótimo. Mas, se cla é utilizada simplesmente para permitir que alguém fique mais à vontade, então ela é muito cara. Como podemos aumentar a produção com menos trabalhadores? Se considerarmos esta questão em termos do número de dias trabalhados, isto é um erro. Devemos considerá-la em termos do número de operários. A razão é que o número de trabalhadores não é reduzido mesmo com uma redução de 0,9 dias trabalhados. Primeiro, a melhoria do trabalho e do equipamento devem ser consi- deradas. A melhoria do trabalho, sozinha, deveria contribuir com metade ou um terço da redução total dos custos, A seguir, à autonomação, ou melhoria do equipamento deveria ser considerada. Repito que devemos Sistema Toyota de Produção 83 ser cuidadosos para não inverter a melhoria do trabalho e a melhoria do equipamento. Se a melhoria do equipamento é feita primeiro, os custos apenas sobem, não baixam. O jornal da companhia editou uma palestra que eu dei sobre poupar trabalhadores. Na matéria a expressão “poupar mão-de-obra” foi impressa erroneamente como “utilizar menos trabalhadores”. Mas, quando eu li, pensei: “isto é verdade”. “Utilizar menos operários” atinge o coração do problema de forma muito melhor do que “poupar mão-de-obra”. Quando dizemos “poupar mão-de-obra”, soa mal porque implica a eliminação de um trabalhador. Poupar mão-de-obra significa, por exem- plo, um trabalho que utilizava dez trabalhadores no passado agora é feito por oito — eliminando duas pessoas. “Utilizar menos trabalhadores” pode significar a utilização de cinco ou até mesmo tês operários, dependendo da quantidade da produção - não há um número fixo. “Poupar mão-de- obra” sugere que um gerente inicialmente contrata vários operários, re- duzindo o número quando não forem necessários. “Utilizar menos ope- rários”, de outro lado, pode também significar trabalhar com menos ope- rários desde o início. Na realidade, a Toyota teve uma disputa trabalhista em 1950 como resultado da redução da sua força de trabalho. Imediata-' mente após o acordo, estourou a Guerra da Coréia que trouxe demandas especiais. Nós atendemos estas demandas apenas com o pessoal suficiente e ainda aumentamos a produção. Esta experiência foi valiosa e, desde então, temos produzido a mesma quantidade que outras companhias, mas com 20% a 30% menos trabalhadores. Com isto foi possível? Em resumo, foi o esforço, a criatividade e o poder do seu pessoal que permitiram à Toyota colocar em prática os méto- dos que finalmente se tornaram o Sistema Toyota de Produção. E isto não é apenas uma expressão de vaidade. No Sistema Toyota de Produção, nós frequentemente dizemos: “não faça ilhas isoladas. Se os operários estão espersamente posicionados aqui e acolá entre as máquinas, tem-se a impressão de que hã poucos operários. Entretanto, se um operário está sozinho, não pode haver uma equipe de trabalho. Mesmo se há trabalho suficiente apenas para uma pessoa, cinco ou seis operários devem ser agrupados para trabalhar como uma equipe. Criando-se um ambiente sensível às necessidades humanas, torna-se possí- vel implementar realisticamente um sistema que emprega menos trabalha- dores. Gerenciamento por Ninjustsu Pensar que itens produzidos em massa são mais baratos por unidade é compreensível — porém errado. 84. Tancui OHNO O balanço de uma empresa pode considerar o estoque em processo como tendo algum valor agregado e tratá-lo como estoque. Mas aí é que começa a confusão. A maior parte deste estoque frequentemente não é necessária e não possui nenhum valor agregado. Aumentar a produção é um negócio próspero. Materiais são adquiri- dos e os operários trabalham horas extras, Mesmo que o estoque que eles estejam gerando seja desnecessário, os trabalhadores naturalmente exigem o pagamento pelas horas extras, bem como um bônus. Nós nos acostumamos a um ambiente de trabalho em que ampliar as vendas, aumentar o capital, a força de trabalho e a maquinaria era conside- sado bom. Os gerentes, em geral, viam as árvores e não a floresta, E, naturalmente, os gerentes estavam sobretudo preocupados com sua princi- pal motivação: o lucro. Atualmente podemos fazer cálculos muito rapidamente, e isto pode causar problemas. O seguinte incidente aconteceu no final de 1966, quando começamos a produzir o Corolla. Os Corollas eram bastante populares e vendiam bem. Nós iniciamos com um plano para produzir 5.000 carros. Eu instrui o chefe da seção de motores para que ele produzisse 5.000 unidades € usasse menos de 100 operários. Dois ou três meses depois, ele relatou: “Nós podemos produzir 5.000 unidades utilizando 80 operários”. Depois disso, o Corolla continuou vendendo bem. Então cu perguntei a ele: “Quantos operários podem produzir 10.000 unicades?” Ele respondeu imediatamente: “160 operários”. Então eu gritei com ele: Na escola primária eu aprendi que duas vezes oito é igual a dezesseis. Depois de todos estes anos, você acha que eu devo aprender isso de você? Você acha que eu sou idiota?” Não muito tempo depois, 100 operários estavam produzindo mais de 10.000 unidades. Poderíamos dizer que a produção em massa tomou isto possível, Mas foi em grande parte devido ao Sistema Toyota de Produção em que o desperdício, as inconsistências, e os excessos foram completa- mente eliminados. Eu costumo dizer que o gerenciamento deveria ser feito, não pela aritmética, mas pelo ninjuísu, a arte da invisibilidade. O que eu quero dizer é o seguinte. Outros países, hoje em cia, usam a palavra * mágica” em expressões como “gerenciamento mágico” ou “mágica do gerenciamento”. No Japão, entretanto, nínjutsu é mais adequado para O gerenciamento. Quando éra- mos erianças, assistimos aos truques de ninjutsu no cinema — como o súbito desaparecimento do herói, Como uma técnica de gerenciamento, entretanto, é algo bastante racional. Para mim, o gerenciamento por minjuist significa adquirir habilidades de gerenciamento através de treinamento. Nesta época, estou penosamen- te consciente do fato de que as pessoas tendem a esquecer à necessidade de treinamento, É claro, se as habilidades a serem aprendidas não são Sistema Toyota de Produção 87 outro significa o estudo especializado do tempo e da ação. Entretanto, este é o trabalho de um técnico. Essencialmente, um engenheiro industrial es- tuda metodologias sistemáticas para obter melhorias"? Eu gostaria de acrescentar uma definição da Sociedade para o Avanço do Gerenciamento (Society for Advancement of Management), uma orga- nização que sucedeu à Taylor Society: A engenharia de produção aplica o conhecimento e as técnicas da engenharia para o estudo, o aperfeiçoamento, o planejamento e a implementação do seguinte: 1. método e sistema; 2. planejamento qualitativo e quantitativo e vários padrões inclu- indo os diversos procedimentos na organização do trabalho; 3. mensuração de resultados reais sob os padrões e desempenho de ações adequadas. Isto tudo é feito para exercer um melhor gerenciamento com conside- rações especiais para o bem-estar do funcionário, e não restringir os negó- cios ao baixo do custo dos produtos e dos serviços melhorados.> Eu listei várias definições de engenharia de produção, cada uma dizen- do coisas boas, porque são referências úteis, entretanto, não é fácil implementar eficientemente a engenharia de produção nos negócios privados. A razão pela qual eu chamo a engenharia de produção da Toyota de engenharia de produção geradora de lucros está no meu desejo de que o Sistema Toyota de Produção, nascido e desenvolvido na Toyota Motor Company, seja comparável ou superior ao sistema americano de engenha- ria de produção de manufatura e de gerenciamento de negócios. Nós estamos muito felizes porque o Sistema Toyota de Produção se tornou, como eu queria, uma tecnologia de manufatura para toda a com- panhia diretamente ligada ao gerenciamento. E, felizmente, o sistema tam- bém está se estendendo para as empresas colaboradoras externas, Sobrevivendo à Economia de Crescimento Econômico Lento Eu disse antes que aceito calmamente a expressão “crescimento lento”. Acima de 5% de crescimento macroeconômico seria considerado como prosperidade ao invés de recessão, e nós considerariamos 3% a 5% um crescimento normal, Uma vez que os ciclos futuros podem trazer um cres- cimento nulo ou negativo, nós precisamos estar preparados. A indústria automotiva japonesa passou pela experiência do cresci- mento negativo imediatamente após a crise do petróleo, e, de uma só vez, entrou em colapso. Contudo, logo após, as exportações aumentaram e, 88 Tancai Onno comparada ao estado de inatividade das outras indústrias, apenas a indús- tria automotiva parecia gozar de uma boa sorte. A situação atual, entretanto, não é necessariamente otimista. A demanda interna estabilizou durante um ciclo e, atualmente, não se pode esperar uma demanda muito grande. Como consequência, a expan- são das exportações também irá diminuir. Uma resistência política e emo- cional contra os carros japoneses tem crescido gradualmente na Europa e nos Estados Unidos. Com a valorização crescente de yen, também se pode esperar um declínio na competitividade dos carros japoneses no mercado internacional, Além disso, empresas norte-americanas também começaram a produzir carros pequenos, afetando negativamente as exportações japo- nesas. A indústria automobilística pode ter sido brindada com uma dose ex- cessiva de boa sorte. Já existe um perigo oculto. se as demandas internas continuarem seu lento crescimento, e se as exportações sofrerem uma que- da, mesmo leve, enfrentaremos uma situação bastante séria. As indústrias têxteis e de bens intermediários são consideradas econo- micamente em depressão e diz-se que a única fórmula para recuperação está em algumas mudanças básicas nos negócios. Atualmente, à indústria automobilística está em ascenção, mas não hã garantias de que também não irá enfrentar tempos dificeis. Numa economia com severa recessão ou de crescimento lento, as empresas privadas precisam perseverar por quaisquer meios possíveis. O Sistema Toyota de Produção tem sido sistemático na eliminação do desper- dício, da inconsistência, e dos excessos de produção. Este sistema não é, de forma alguma, um sistema de gerenciamento defensivo ou passivo. O Sistema Toyota de Produção representa uma revolução no pensa- mento. Porque ele exige que mudemos, fundamentalmente nossa maneira de pensar, eu escuto muito apoio como também muitas críticas. Acredito que a causa para tais críticas é uma compreensão insuficiente do que é o sistema. Claro, nós não fizemos um esforço suficientemente grande para ensi- nar as pessoas a natureza do Sistema Toyota de Produção. Entretanto, não seria exagero afirmar que ele já ultrapassou os limites da Toyota, a compa- nhia, para se tornar um sistema de produção tipicamente japonês.  Genealogia do Sistema Toyota de Produção Um Mundo Global ao nosso Redor sidente da Toyota, que em uma indústria abrangente como a manu- fatura de automóveis, a melhor maneira de trabalhar seria ter todas as peças para montar ao lado da linha fust-in-time para o seu uso. Nós já dissemos que esta idéia do justin-time é o princípio por irás do Sistema Toyota de Produção. As palavras just-in-time” “no momento exato” pro- nunciadas por Toyoda Kiichirô foram uma revelação para alguns gerentes da Toyota, um dos quais se tornou bastante ligado à idéia. E eu tenho estado ligado desde então. O just-in-time era algo novo para nós então, e achamos o conceito estimulante, A idéia de as peças necessárias chegar em cada processo na linha de produção no momento e na quantidade necessárias era maravi- lhosa, Embora parecesse conter elementos de fantasia, algo nos fez pensar que seria difícil mas não impossível de ser conseguido. Em todo caso, isso me deu uma idéia. Na primavera de 1932, eu me formei no departamento de tecnologia mecânica da Nagoya Technical High School (Escola Técnica de Nagoya)" e C onta-se que uma vez, Toyoda Kiichiro disse a Toyota Eiji, atual pre- “N. de RT.: Na realidade, just-in-rime, na acepção dada tanto por Toyoda Kilchiro quanto por Ohno na Toyota, quer dizer “no momento exato” em que os itens serão necessários, = N. de R.T: 4 Nagoya Technical High School & tma escola tecnica de 2º grau, nos moldes da Escala Técnica Nacional e das escolas técnicas estaduais do Brasil. 92 Tan Ouno Abrindo os nossos olhos € ficando na fábrica nós realmente entende- mos o que é desperdício. Também descobrimos maneiras de transformar “movimentos” em “trabalho”, atividades que sempre nos preocupam. O just-in-time surgiu diretamente das idéias de Toyoda Kilchiro. Este segundo pilar da Toyota não tinha o mesmo objetivo, como foi o caso do tear auto-ativado que induziu à ídéia de autonomação. Isto criou toda sorte de dificuldades. Toyoda Sakichi foi aos Estados Unidos pela primeira vez em 1910, quando à indústria automobilística estava recém-começando. A populari- dade dos carros estava aumentando e muitas empresas estavam tentando preduzi-los. A Ford estava vendendo o modelo T' havia dois anos quando Tovoda Sakichi os viu no mercado. Olhando o passado, deve ter sido tremendamente estimulante, sobre- tudo para um inventor como Toyoda Sakichi. Durante seus quatro meses na América, ele deve ter entendido o que era um automóvel e como ele poderia se tornar. Ao retornar ao Japão, ele frequentemente dizia que ago- ra estávamos na era do automóvel. Concordando com os desejos de Toyoda Sakichi, Toyoda Kiichiro en- trou no negócio de carros. A sua compreensão da indústria automobilística e do papel da América era significativo. Ele se deu conta de grande potencialidade, bem como da dificuldade, que um fabricante de automó- veis encontraria lidando com incontáveis empresas periféricas, e desenvol- vendo um sistema empresarial compatível, Eu fui fortemente influenciado pelas palavras de Toyoda Kiichirô: just- in-time. Depois, cu ficava imaginando como ele tinha chegado a esta idéia. Claro, eu nunca posso ser objetivo porque eu não podia perguntar direta- mente a ele. Mas está claro que ele pensou muito sobrs como superar o altamente desenvolvido sistema de produção de automóveis americano. O just-in-time é um conceito único. Considerando o quanto é difícil entendê-lo, mesmo agora, eu não posso deixar de mostrar respeito pela rica imaginação de Toyoda Kiichiro. Aprendendo a Partir do Espírito Inguebrantável Os dois Toyoda tinham um espírito forte, inquebrantável, O de Toyoda Sakichi foi exposto, enquanto Toyoda Kiichirô parece ter mantido o seu escondido. Afirmações feitas por Toyoda Sakichi entre 1922 « 1924 se referem, enfatizamente à idéia de que o povo japonês devia desafiar o mundo com sua inteligência: Sistema Toyota de Produção 93 Atualmente, os brancos (ocidentais) questionam quais as contribuições que o povo japonês deu para a moderna civilização. Os chineses inventaram a bússola. Mas, que invenções os japoneses fizeram? Os japoneses são meros imitadores. Isto & o que eles dizem. Portanto, os japoneses devem abordar esta situação seriamente. Não estou dizendo para lutar, mas precisamos provar nossa inteligência e nos livrar desta vergonha... Ao invés de provocar hostilidade pela competição intermaci- onal, nós devemos progredir o suficiente para mostrar o nosso potencial. Nós tinhamos a Taka-Diastase?e o Dr. Noguchi Hideyo.* Mas estas realiza- ções foram feitas sob a orientação de brancos (ocidentais) com sua ajuda e o uso dos seus equipamentos. Eu digo que nós devemos atingir destaque através da capacidade da nossa própria gente, sem a assistência de estra- nhos, Nas afirmações de Toyoda Sakichi nós percebemos um tremendo en- tusiasmo combinado com uma visão intuitiva, Quando Toyoda Kiichirô nos disse para alcançar a América em três anos, ele não demonstrou o mesmo espírito de luta. Entretanto, a sua determinação revela claramente uma natureza agressiva, Estes dois homens são grandes líderes na história da Toyota. Em novembro de 1935, na exposição dos modelos de carros da Toyota que aconteceu no setor de Shibaura, em Tóquio, Toyoda Kiichirô repetiu o que o seu antecessor havia lhe dito: “Eu servi o nosso país com o tear. Eu quero que você o sirva com o automóvel”. Este foi o seu desejo ao morrer e é uma história que as pessoas ainda adoram contar. Em 26 de março de 1952, um pouco antes da empresa de automóveis da Toyota entrar em operação em escala total, Toyoda Kiichiro faleceu. Foi realmente uma grande perda. Eu acredito que o just-in-time tenha sido o desejo de Toyoda Kiichirô na hora da sua morte. O Toyotismo com uma Natureza Científica e Racional O “Toyotismo” foi estabelecido por Toyoda Kiichiro. Ele estabeleceu as seguintes condições para o negócio de automóveis: fornecer carros para o público em geral; aperfeiçoar a indústria de carros para passageiros; produzir carros a preços razoáveis, reconhecer a importância das vendas na manufatura; e estabelecer a indústria básica de materiais Gmatérias-primas). Toyoda Kiichirã escreveu um artigo, publicado em setembro de 1936, intitulado “Toyota para o Presente” que dá uma boa descrição do Toyotismo. Na seguinte citação, ele apresenta alguns pontos provocantes: 94 TarncHi Otixo Par fim, os carros da Toyota estão no mercado. Eles não estão aqui hoje por causa de um simples passatempo de engenharia, Os carros nasceram de uma intensa pesquisa de numerosas pessoas, uma síntese de idéias de dife- rentes áreas, e de esforços dedicados e de incontáveis fracassos ão longo de muito tempo. Seria possível produzir carros para a população do Japão em geral? Três anos atrás, muitas pessoas diriam que não, Os que mais seriamente duvida- vam eram aqueles com experiência na fabricação de automóveis. Nós começamos a trabalhar cedo no projeto e na pesquisa do motor. A maior parte da preparação foi concluída em 1933, é em 1º de setembro, o décimo aniversário do grande terremoto', nós formalmente nos tomaremos uma empresa produtora de automóveis. As pessoas chamavam o negócio de imprudente, Nós fomos advertidos de como era dificil operar uma empresa de automóveis. Entretanto, sabíamos disto há vários anos e trabalhamos arduamente para nos preparar. Nós acre- ditávamos firmemente que a força e a experiência de Toyoda na manufatura com o tear automático fariam com que a nossa tentativa se tornasse possi- vel. Entretanto, os problemas diferiam daqueles das máquinas de terer, e nós percebemos que seria dificil criar a nova empresa, Então, por três anos nós conduzimos O negócio como se fosse um passatempo. Mas, à queda inesperada na fabricação de automóveis nos forçou a tomar uma atitude empresarial e não uma de amadores. A empresa agora envolve uma obrigação para com o pais. Gostissemos ou não, tínhamos qué fazê-la funcionar o mais rápido possível. : Desde que decidimos entrar formalmente na produção de carros, o que temos feito?... Eu descreverei algumas das nossas preparações dos últimos três anos. A área mais importante na fabricação de carros é, sem sombra de dúvida, o problema dos materiais, Engajar-se na produção de carros sem resolver O problema dos materiais é como construir uma casa sem as fundações. No Japão, a indústria do aço é bastante avançada e pode fornecer materiais adequados exclusivamente para automóveis. Mas, transformar à produção de aço em um negócio exigiria um investimento bem como pesquisas con- sideráveis. Nenhum fabricante de materiais seria paciente o suficiente para car a assistência necessária. E mesmo se fossem, eles não poderiam conti- nuar a pesquisa necessária indefinidamente. O progresso dos materiais significa aperfeiçoamento do motor. E O progres- so no desenvolvimento dos motores significa que os materiais precisam ser aperfeiçoados, Para obter os materiais essenciais à pesquisa de motores no Japão, nós mesmos precisamos produzi-los. Independentemente do quanto um motor é bem feito, sua vida será curta, seu preço alto, e seu desempenho mediocre se os materiais adequados não forem utilizados no momento certo. Se não podemos produzir os materiais, não podemos realizar as pesquisas necessárias sobre o automóvel. Para fazer isso, o Japão gastaria mais de 2 milhões de yens (U$ 500.000). Será sequer possível que O Japão produza os materiais? A maneira ma: rápida de obter uma resposta era perguntar ao professor Honda Kotaro, Sistema Toyota de Produção 97 Busca de uma Técnica de Produção no Estilo Japonês A missão de Toyoda Kiichirô, enquanto lançava as fundações do ne- gócio automotivo, foi desenvolver uma técnica japonesa de produção. Isto exigiu inteligência. Uma das razões por que foi difícil desenvolver uma indústria automotiva no nosso país foi que o corpo do automóvel não poderia ser produzido em massa como na América. E é difícil estabelecer à indústria produzindo o corpo dos carros manualmente, Este sempre foi o problema mais agonizante. Alguém sugeriu a contratação de um estrangeiro. Mas isso significava im- portar o sistema americano de produção em massa e isso não se ajustava à nossa situação. Na época, nos faltava quase tudo que se referia a esta indús- tia, é nós estávamos, na verdade, produzindo peças à mão, Os japoneses são, por natureza, um povo artesão e fazem muitas coisas à mão. À produção em massa, entretanto, exige o uso de prensas utilizando matrizes. Mas nós não iríamos produzir dezenas de milhões de carros como ha América, e não podíamos investir a mesma quantidade de dinheiro para produzir matrizes. De algum jeito, tnhamos que combinar as prensas utili- zando matrizes e o acabamento manual em uma maneira que evitasse copi- ar exatamente o método americano, Tive que examinar a indústria inteiramente para ver o quanto ela tinha avança- do. Assim, visitei as unidades na área de Tóquio com a assistência de Kawamata Kazuo. Em uma visita à Aço Sugiyama, onde eles estavam produzindo amonte- cedores com prensas utilizando matrizes, recebi uma ajuda inesperada. É possível que houvesse outras fábricas fazendo um trabalho similar, mas eu perguntei ao Sr. Sugiyama se ele estaria interessado em fazer o molde para o corpo do carro. Ele disse que sim. Por ter sido esta à primeira vez, e por não termos equipamentos que pudessem fazê-la, estudamos vários métodos e fizemos o acabamento à mão. Outras países, é claro, têm máquinas para fazer moldes. Alguns fabricantes se especializam em produzir modelos para diferentes empresas e, diferente- mente do Japão, têm condições financeiras para instalar milhares destas máquinas. Entretanto, porque 6 acabamento manual seria mais rápido € menos oneroso, nós decidimos fazê-lo manualmente naquela ocasião, € produzir um primeiro molde bruto em mais ou menos um ano e meio. Esta área precisa de pesquisas futuras, O próximo ponto é que folhas de metal de primeiríssima qualidade facilitam muito a produção de moldes para as prensas de matriz. Nós pedimos ao professor Mishima Tolushichi para estudar folhas de metal. Durante uma viagem ao exterior, ele aprendeu algumas técnicas avançadas que irão nos capacitar e aperfeiçoar bastante os nossos produtos. Nós temos experiência em revestimentos e coberturas e não necessitaremos de assistência nestas áreas. Finalmente, na montagem, nós precisamos de equipamentos, de trocas de ferramentas, € de habilidade na área de montagem. Os japoneses são com- petentes com suas mãos e o treinamento não será problema. No futuro 98 TarcrrOnno próximo, eu tenho certeza de que poderemos produzir carros melhores mais baratos do que os fabricantes estrangeiros. Fazendo Produtos que Têm Valor Com a promulgação, em maio de 1936, da lei das empresas de produ- ção de automóveis, os fabricantes de carros do país passaram a ter prote- ção e assistência do govemo. Segundo esta lei, as empresas da indústria automotiva necessitavam de uma autorização do governo e o crescimento da indústria automobilística nacional seria protegido pela supressão das empresas de montagem de carros estrangeiros. Esta foi uma poderosa po- lítica protecionista do governo. Entretanto, Toyoda Kiichirô reconheceu que o mercado sempre de- manda produtos a preços razoáveis. Embora ele acreditasse que a legisla- ção impediria a concorrência desenfreada, ele receava que, se a confiança nela fosse demasiada, ela iria eventualmente forçar os consumidores à abandonar a indústria nacional. Como uma advertência pessoal, os seus escritos revelam sua preocupação para com a auto-responsabilidade nos negócios privados. Utilizando o nosso conhecimento atual, podemos pelo menos produzir à forma de um automóvel. O progresso futuro dependerá de pesquisa acade- mica. Entretanto, o problema atual é que, independentemente do quanto seja bom o carro que nós produzimos, isto nada significará, a menos que o façamos economicamente. No fim, este problema está relacionado ao preço. Que quantidade devemos produzir no Japão para nos capacitar a vender carros nacionais a preços razoáveis? Ninguém pode saber este número com certeza. Os carros têm que ser vendidos a preços que sejam razoáveis hoje. Mas o que é razoável? Sabemos que os nossos carros não serão vendidos se não forem mais baratos que os modelos estrangeiros. Poderíamos conseguir ven- der de 50 à 100 carros por mês, apelando para o patriotismo. Mas, vender 200 ou 500 seria difícil. No fim os preços têm que ser competitivos. Um consumidor automaticamente fica satisfeito ao comprar alguma coisa a um preço menor. . Com a experiência que temos na compra de equipamentos, sabemos que, algumas vezes, os preços são rebaixados mais do que o necessário. Os carros vendidos para órgãos governamentais podem ter o preço descjado, mas em outros casos os preços precisam ser rebaixados. Apelar para o patriotismo aqui seria inútil. Se os preços não forem mantidos baixos, não seremos capazes de vender centenas de carros por mês. Um bom marketing e propaganda bem feitas poderiam nos permitir iludir os compradores por um tempo - mas não por muito tempo. À medida que as pessoas souberem o valor dos carros nacionais, elas somente irão adqui- Sistema Toyota de Produção 99 1Hos se os preços forem proporcionais. Elas não irão comprá-los somente para o bem do pais. É um produto novo, e precisamos investir o dinheiro para produzi-lo bem e manter os preços baixos. Para produzir e vender carros no mercado interno, os fabricantes precisam considerar cuidadosamente se eles podem ou não equilibrar suas contas com tais preços. Felizmente, a legislação que regula os negócios de produção de automóveis tem sido implementada em alguns aspectos, Entretanto, se ela subir os pre- ços, tanto dos carros estrangeiros quanto dos domésticos, nós só poderemos culpar a nós mesmos. A legislação deveria permitir o aperfeiçoamento da produção de carros nacionais de forma que os consumidores pudessem pagar menos. Sob este aspecto, temos uma grande responsabilidade, mas, ao mesmo têm, no começo não podemos oferecer preços baixos. Podemos realmente produzir internamente carros econômicos? Preços baixos são uma coisa boa — mas se eles significarem materiais inferiores, pouca qualidade e, finalmente, produtos sem condições de uso, nada foi consegui- do, Como iremos romper este dilema? A legislação sobre a produção de auto- móveis seria útil na redução das pressões da concorrência, especialmente em relação à baixa dos preços aquém do valor real praticada pelas bem estabelecidas companhias estrangeiras. Em condições de concorrência leal, entretanto, precisamos confiar na nossa própria capacidade. A Visão de um Jogador de Xadrez Toyoda Sakichi e Toyoda Kiichirô tiveram uma perspectiva empresari- al internacional e foram muito bons em perceber o mundo como um todo. Eles tinham a visão de chegar sempre no coração da questão. Ambos pas- saram suas vidas basicamente nas áreas de produção, olhando as coisas realística, calma, e objetivamente. Uma pessoa que fica numa área de produção pode acabar limpando os cantos de uma enorme caixa com uma escova de dentes. Toyoda Sakichi é Toyoda Kiichirã eram diferentes, e sempre estudaram a situação global mente. Eles possuíam a visão ampla dos jogadores de xadrez e estavam constantemente projetando estratégias. Eles sabiam como dar o cheque- mate. Na entrevista a Haraguchi Akira, descobrimos que Toyoda Sakichi foi um inventor genial. Ele não Ha catálogos ou livros. Ele não tirava nada de revistas ou jornais, Ele nunca pedia informações ou usou algo dos outros para uma invenção. Ele nunca estudou matemática ou física. O seu pensamento e invenção eram completamente desenvolvidos por ele mesmo. Nenhum professor de mate- mática ou perito em mecânica podia encontrar defeitos nas suas invenções. A sua lógica se enquadrava em todos os princípios científicos. 102 Tancim Ono atingiu o mais alto nível mundial de projeto e de desempenho mecânico. Embora muitas grandes idéias surjam do mundo acadêmico, poucas inven- ções nascem na indústria ou se tornam o princípio organizador da própria indústria. No Japão, especialmente, tais exemplos são raros. O Taka-Diastase desenvolvido pelo Dr. Takamine Jokichi, foi obvia- mente uma criação japonesa, como Teyoda Sakichi ressaltou, mas o traba- lho foi realizado em um laboratório estrangeiro. Embora isto não diminua o seu valor ele é, com certeza diferente de onde e como à invenção de Toyoda Sakichi foi conseguida. Ainda havia poucas realizações científicas japonesas, e o solo para fazer crescer tais realizações não era muito fértil. Por esta razão, as realizações de Toyoda Sakichi eram únicas. Em relação ao perspicaz discernimento de Toyoda Kiichirô, no seu artigo “Toyota para o Presente”, citado anteriormente, ele disse que a qua- lidade da placa de metal usada nas prensas de matriz afeta muito a clabo- ração do molde. É muito mais fácil fazer moldes usando folhas de metal de alta qualidade. O Dr. Mishima Tokushichi foi convidado a estudar este problema. O aço MK, inventado pelo Dr. Mishima, foi uma das poucas descober- tas japonesas, juntamente com a ferrita ou o magneto NKS inventado pelo Dr. Honda Kotaro. As expectativas de Tovoda Kiichirô eram extremamente elevadas. Infelizmente, a companhia alemã Bosh e a General Eletric dos Estados Unidos fizeram grandes esforços para aplicar estas invenções. Mesmo assim, Toyoda Kiichiro os observou mais atentamente do que qualquer outro empresário japonês. A cada oportunidade, Toyoda Kiichirô enfatizava a importância da cooperação entre a academia e a indústria no estabelecimento de negócios como a fabricação de carros. Ele achava que, em tudo, era essencial um embasamento sólido. Testemunhando uma Evolução Dialética Antes do seu-envolvimento com automóveis Toyoda Kiichirô traba- lhou com máquinas de tecelagem. Muitos dos nossos anciões ajudaram Toyoda Sakichi com a sua grande invenção, colocando-a para funcionar nas empresas. Eles trabalhavam nos bastidores, desconhecidos pelo mun- do exterior. No início, Toyoda Kiichirô trabalhou arduamente sob a autori- dade de Toyoda Sakichi, desenvolvendo e comercializando os teares auto- máticos, os vendendo para empresas estrangeiras e negociando contratos, e assim por diante. Embora interessado em automóveis desde o início, talvez tenha sido durante a sua viagem pela Europa e Estados Unidos em 1930, quando foi à Inglaterra para negociar com a Par Brothers, que ele foi mais fortemente influenciado. Nova Iorque, em especial, deve tê-lo chocado com a inunda- Sistema Toyota de Produção 103 ção de automóveis. Quando Toyoda Kiichirô retornou, Toyoda Sakichi, acamado, pediu que ele relatasse em detalhes a situação do automóvel nos Estados Unidos e na Europa. Então, Toyoda Sakichi o instruiu para gastar aquele um milhão de ienes da Platt Brothers em pesquisa automotiva, um surpreendente ato de coragem e visão. Toyoda Kiichiro deve ter sido toma- do por uma tremenda excitação e um senso de responsabilidade quando recebeu estas instruções. Olho para as mudanças no período de Toyoda Sakichi a Toyoda Kiichiro como uma época de evolução. No mesmo sentido, olho para as mudanças desde Toyoda Kiichiro até hoje como uma evolução similar e contínua. Nesta evolução há montanhas e vales. Hã sucessos € fracassos. Há situa- ções favoráveis e desfavoráveis. Há movimento e estagnação. O fluxo de um córrego é, às vezes, rápido, e outras vezes lento, e algumas vezes O córrego parece estar secando, Na evolução da Toyota, alguma coisa no córrego tem sido contínua, sólida, e baseada na criatividade japonesa, Toyoda Kiichirô se deu conta, melhor do que ninguém, de que as coisas não podem ser alcançadas em um único dia. Fle estava ansioso para aprender, o mais rápido possível, as bases da fabricação de automóveis da General Motors e da Ford. Ele comprou materiais dos fabricantes americanos para compará-los com aqueles produ- zidos no Japão, e então procurou um método japonês de produção. Em 1933, Toyoda Kiichirô anunciou o objetivo de desenvolver carros produzidos nacionalmente para o público em geral; “Nós aprenderemos técnicas de produção do método americano de produção em massa. Mas nós não iremos copiá-las como são. Usaremos as nossas próprias pesquisa e criatividade para desenvolver um método de produção que seja adequado à situação do nosso próprio país”. Eu acredito que esta foi a origem da idéia de just-in-time de Toyoda Kiichirô. A inovação verdadeira — e eu me refiro à inovação tecnológica real — também traz algum tipo de reforma social. Assim como o modelo A da Ford, o tear auto-ativado de Toyoda Sakichi também trouxe uma revolução industrial. O mundo do automóvel em que Toyoda Klichirô entrou era, num sentido amplo, uma indústria múltipla. A fim de diminuir a diferença entre as indústrias americana € japonesa de automóveis, c criar um sistema de produção nacional, ele teve que explorar maneiras para aprender a tecnologia básica, dominar as diferentes tecnologias de produção, organi- zar o sistema de produção, e encontrar uma tecnologia de produção exclu- sivamente japonesa. . Assim, Toyoda Kiichiro deve ter imaginado claramente o just-tn-time como o primeiro passo na evolução de um sistema japonês de produção, Ele é, na verdade, o ponto de partida do Sistema Toyota de Produção, constituindo a sua estrutura básica. Portanto, podemos ver como a busca 104 Tancn Orxo pela originalidade japonesa fluiu para o desenvolvimento criativo do Siste- ma Toyota. De Toyoda Sakichi até Toyoda Kiichirô e até o presente, à Toyota, como uma empresa, tem conseguido evoluir envolvida por enormes mu- canças internas e externas, um processo que pode ser chamado de uma evolução dialética.