Baixe O Plano de Marketing e a Pequena Empresa e outras Notas de estudo em PDF para Publicidade e Propaganda, somente na Docsity! O Plano de Marketing e a Pequena Empresa Um estudo exploratório sobre o planejamento de marketing em pequenas empresas varejistas de materiais de construção da Grande São Paulo Banca Examinadora Prof. Orientador Juracy Gomes Parente Prof. Prof. Prof. Prof. 2 Dedicatória Para Olga Helena, Lucas, Luísa e Laura, com amor 5 Agradecimentos A elaboração da presente tese só foi possível com o apoio e o suporte de inúmeras pessoas. Todas merecem um agradecimento especial. Ao Professor Parente, orientador que tanto estimulou e auxiliou o meu trabalho, os maiores agradecimentos, por sua atenção, conhecimento teórico, rigor acadêmico, experiência profissional, amizade e paciência com seu orientando. O lado prático de nossa tese só foi possível graças ao trabalho efetivado junto aos lojistas da ALOMACO - Rede Construir. Nossos agradecimentos especiais à Diretoria da ALOMACO, eleita para o biênio 2000-2002, que apoiou e permitiu que o estudo de casos ocorresse com a entidade e seus associados, na pessoa do seu Presidente, Sr. Antonio Fappi e do seu assessor, Sr. Carlos Romeu. E, claro, nosso agradecimento especial a todos os lojistas, que dedicaram seu tempo ao fornecimento de dados, nas visitas às lojas e entrevistas, sempre procedendo com cortesia e atenção. Um especial agradecimento vai para os colegas de trabalho da SHER Marketing, que souberam estimular minha pesquisa com a troca de idéias, indicações bibliográficas e com incentivo. Particulares agradecimentos a Claudio Saito e a Evandro Tenca, que além de meus sócios, são ainda professores e pesquisadores de marketing. Da equipe da SHER, um destaque a Ricardo Bijos, que tanto auxiliou na coleta dos dados. Cabe ainda um especial agradecimento aos colegas da EAESP-FGV, professores e alunos, que tanto contribuíram para o sucesso desta empreitada. E um agradecimento todo particular a todos os meus familiares e amigos, que souberam compreender as demandas de um trabalho como este e estimularam sempre o seu desenvolvimento. 6 LISTA DE FIGURAS: FIGURA 1: REGIÃO METROPOLITANA DE SÃO PAULO...............................................................................20 FIGURA 2: MARKETING PLAN..................................................................................................................34 FIGURA 3: ANÁLISE ESTRUTURAL DA INDÚSTRIA SEGUNDO MICHAEL PORTER .......................................39 FIGURA 4: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS SEGUNDO PORTER .........................................................................40 FIGURA 5: TAREFAS BÁSICAS - PLANO DE MARKETING............................................................................51 FIGURA 6: PONTOS DE VENDA DA LEROY MERLIN DENTRO E FORA DA FRANÇA ................................115 FIGURA 7: DIVISÃO DAS ORIGENS DAS RECEITAS DA CASTORAMA .........................................................117 FIGURA 8: FATURAMENTO (EM EUROS) DAS MAIORES REDES MUNDIAIS DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO.119 FIGURA 9: LOGOTIPO DA REDE CONSTRUIR. ..........................................................................................122 LISTA DE TABELAS: TABELA 1: QUADRO DE CONTROLE. .....................................................................................................56 TABELA 2: EMPRESAS NO BRASIL ........................................................................................................75 TABELA 3: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO TOTAL DE EMPRESAS .........................................................76 TABELA 4: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO EMPREGO ...........................................................................76 TABELA 5: PARTICIPAÇÃO DAS MPE’S NO PIB....................................................................................77 TABELA 6: MARKETING MIX DO VAREJO...........................................................................................127 TABELA 7: EVOLUÇÃO PERCENTUAL DOS PRODUTOS NO FATURAMENTO DA REDE ...........................133 TABELA 8: AÇÕES IMPLANTADAS X NÃO IMPLANTADAS.....................................................................134 TABELA 9: LISTA DE FATORES POR EMPRESA DA AMOSTRA ...............................................................136 TABELA 10: RANKING POR AÇÕES IMPLANTADAS, NÃO IMPLANTADAS E RESULTADOS ......................165 TABELA 11: ADERÊNCIA AO PLANO X EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO...............................................167 TABELA 12: EVOLUÇÃO DO FATURAMENTO POR GRUPO DE EMPRESAS ..............................................169 TABELA 13: "RANKING" DE RENTABILIDADE .....................................................................................170 TABELA 14: "RANKING" DE RENTABILIDADE SEM A EMPRESA M.......................................................171 TABELA 15: ORDEM DOS FATORES.....................................................................................................173 TABELA 16: FERRAMENTAS DE MARKETING DO PLANO DA REDE CONSTRUIR....................................198 I- OBJETIVOS 7 O presente trabalho tem como objetivo oferecer uma contribuição ao conhecimento do marketing em um campo ainda pouco estudado, porém de grande relevância. Iremos investigar a utilização do planejamento de marketing em empresas de pequeno porte, sua importância e influência na definição de estratégias e ações de marketing, bem como os resultados e eventuais benefícios e limites decorrentes desta utilização. Quando consideramos que 98,3% das empresas registradas no Brasil são de micro ou pequeno porte, compondo um número de cerca de 3,5 milhões de firmas, e que estas correspondem por 43% da produção nacional e por 59,4% da mão-de-obra ocupada (SEBRAE, 1995, p.8), percebe-se a importância em se estudar mais este mercado. O tema tem grande atualidade, tanto pela importância quantitativa das pequenas empresas na economia nacional, como pelo peso que estas empresas podem ter nas políticas de desenvolvimento do Brasil, à semelhança do que tem ocorrido em outros países do assim chamado "primeiro mundo" (TEM GENTE..., 1994, p.1), especialmente Japão, Alemanha e Itália. Estes países, bem como os EUA, desenvolveram políticas específicas para este setor da economia, reconhecendo sua capacidade de absorção de mão-de-obra, especialmente num momento em que a globalização, aliadas a novas tecnologias, têm gerado o assim chamado "desemprego estrutural" (DOMINGOS, 1995, p.48). No Brasil, confirmando esta ligação entre “emprego e pequena empresa”, há várias campanhas do SEBRAE a favor deste setor, sempre divulgando-o como fundamental na geração de empregos (DOMINGOS, 1995, p.45-48). Um bom exemplo recente é o "Programa Brasil Empreendedor", iniciado em 1999, composto por uma série de iniciativas, desenvolvidas pelo SEBRAE e pelo Governo Federal, em prol do treinamento e desenvolvimento de novos empreendimentos e da capacidade empreendedora, inclusive com o fornecimento de crédito - há uma dotação de oito bilhões de Reais (ENTIDADES..., 2000, p.4). 10 Na realidade da pequena empresa, alguns autores afirmam que o plano de marketing pode ser uma ferramenta útil para se desenvolver e implantar ações de marketing, apesar de ter certas limitações e de não ser indispensável para a obtenção de resultados (PATTEN, 1989, p. 37) (HUFFMAN, 1993, p. 78) (THURSTON, 1983, p. 184). Nesta linha, fatores variados podem impactar a implementação do planejado, como, por exemplo, as características da pequena empresa (WELSH e WHITE, 1981, p. 18-32) (HUFFMAN, 1993, p. 76) (ROE, 1995,p. 13-15) ( BARLOW, 1993, p. 126- 129) (HOWARD, 1990, p. 102) (BONOMA, 1985, p. 163-180) ou o modo como as estratégias de marketing são implantadas (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000, cap. 1) (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44) (COLLINS e PORRAS, 1995, cap. 7) (EVANS, 2000, p.15) (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p.18) (BONOMA, 1985, p. 34-38). Dentro deste contexto, são estes os objetivos desta tese: 1- Identificar se os Planos de Marketing elaborados na situação objeto de estudo foram efetivados totalmente, parcialmente ou se não foram efetivados, avaliando a 11 aderência de cada empresa estudada ao que foi planejado e se existe uma relação de causa-efeito entre a utilização do Plano de Marketing e os resultados obtidos; 2- Explorar se existem outros fatores adjacentes influenciadores destes resultados, baseando esta exploração na teoria já existente sobre a implementação do Plano de Marketing; 3- Investigar os fatores que influenciam o processo de implementação do Plano de Marketing; 4- Explorar e apresentar sugestões para tornar a implementação do Plano de Marketing mais bem-sucedida. A seguir, detalharemos a metodologia utilizada para atingir estes objetivos propostos. II- METODOLOGIA 12 A tese se desenvolverá dentro de uma lógica de investigação dedutiva, ou seja, seu approach será o "theory then research", conforme descrito por ZALTMAN, LEMASTERS e HEFFRING (1982, p.103-107). Deste modo, dadas as características mencionadas, podemos classificá-la como uma tese de análise teórica-empírica, na qual se realiza uma análise específica da correspondência entre casos reais e teorias atuais sobre o tema, procurando ampliar o conhecimento sobre o mesmo. Explicaremos melhor estes pontos nas próximas páginas. Detalharemos todos os procedimentos e comentaremos a metodologia utilizada para a elaboração da presente tese, abordando os seguintes pontos: 1. Revisão do Conhecimento; 2. Escolha do método qualitativo; 3. Classificação exploratória do estudo; 4. Escolha do método da análise de casos; 5. Processo de seleção dos casos; 6. Formas de coleta e de análise dos dados. 1- Revisão do Conhecimento Visando realizar um amplo levantamento do conhecimento existente, foi feita a revisão bibliográfica sobre os temas relacionados com esta tese: 15 Outros autores (GREEN e TULL, 1978, p.477) confirmam estas características dos estudos exploratórios, destacando que estes têm como principais funções o mapeamento de problemas, a formulação mais precisa de questões e de novas alternativas de cursos de ação. SELLTIZ et al. apud SAITO (2000, p. 60) também descrevem que os estudos exploratórios tem como objetivo a definição de um problema para um estudo mais preciso, ou para criação de hipóteses, ou ainda para ampliar o conhecimento sobre o fenômeno que se pretende investigar - mesmo que esta investigação venha a ocorrer em trabalhos e pesquisas futuras. Isso, contudo, não reduz a importância do estudo exploratório, nem o torna menos científico que o feito em um estudo experimental. Robert K. YIN (1994, p.22) corrobora esta visão, fazendo inclusive uma interessante analogia entre o "estudo exploratório" e a exploração científica, frisando a importância de se ter um "racional" e uma "direção", mesmo que o quê se descubra no decorrer do estudo mude as "assumptions" iniciais. Com base neste arrazoado, consideramos válida a classificação da presente tese como um estudo exploratório, pois efetivamente estamos investigando um assunto relativamente inédito, buscando definir melhor a descrição dos fenômenos relacionados à implantação do plano de marketing em pequenas empresas e dos fatores que a influenciam, visando ainda gerar "insights" que possam ser utilizados em futuros estudos sobre o tema. 4- Escolha do método da análise de casos Desenvolvemos na presente tese um estudo de casos, seguindo o método da análise de caso, considerado adequado a um estudo exploratório (SAMARA & BARROS, 1994, p.19). Também CASTRO (1977, p. 89) define o estudo de caso como a forma de procurar conhecer bem uma pequena parte do todo, abordagem esta válida diante 16 de problemas desconhecidos, mesmo que não seja possível estabelecer sua representatividade do universo. Renomado especialista nessa metodologia, Robert K.Yin define o estudo de caso como "uma pesquisa empírica que investiga um fenômeno contemporâneo inserido em um contexto no mundo real, quando as fronteiras entre o fenômeno e seu contexto não são claramente evidentes e fontes múltiplas de evidências são utilizadas" (YIN, 1994, p.13). Nesta abordagem, o estudo de caso é uma "estratégia de pesquisa", ou seja, um caminho de investigação de um tópico empírico usando um conjunto pré- especificado de procedimentos (YIN, 1994, p.15). O autor ainda reforça que o estudo de caso deve ser usado quando se pretende cobrir condições contextuais e quando se acredita que estas condições são pertinentes ao fenômeno em estudo (YIN, 1994, p.13). Ainda vale citar que o estudo de caso não é apenas um método qualitativo, pois permite evidências quantitativas, ainda que limitadas, o que parece ser exatamente o contexto da atual tese. Yin cita ainda que, geralmente, o estudo de caso é injustamente considerado um método "suave" (a palavra no original em inglês é "soft"), se comparado aos estudos empíricos tradicionais. Esta abordagem não seria correta, pois um estudo de casos bem-feito demandaria tanto ou mais trabalho que qualquer outra metodologia escolhida, desde que feito com a devida qualidade e rigor científico (YIN,1994, p.15-16). Para o design do estudo de casos desta tese, seguimos ainda os passos do método do caso, conforme apresentado por Robert K. YIN (1994, p.49): 1- Definição e design, com o desenvolvimento de uma teoria, seleção dos casos e definição de um protocolo de coleta de dados. Seguimos estas indicações através da revisão do conhecimento, selecionado casos válidos (detalhamos e justificamos como 17 esta seleção foi feita a seguir) e definindo o protocolo de coleta que é apresentado nas próximas páginas; 2- Preparação, coleta e análise, com a condução do primeiro estudo de caso ("caso piloto"), do segundo estudo de caso e depois dos demais estudos de caso, escrevendo os relatórios de cada caso; 3- Analisar e concluir: desenhar conclusões cruzadas entre casos, modificar a teoria, desenvolver implicações de "policy" e escrever o relatório de todos os casos. Também os passos 2 e 3 acima descritos foram seguidos, como detalhamos nas próximas páginas. 5- Processo de seleção dos casos Em análises de casos em estudo exploratórios, casos que apresentam contrastes ou aspectos exclusivos em destaque tendem a ser mais úteis, pois facilitam a descoberta de diferenças e podem indicar eventuais causas para os diferentes fenômenos com maior facilidade (SELLTIZ et al. apud SAITO, 2000, p. 17), de modo que mesmo "poucos casos podem provocar um grande número de novas intuições". Dadas as características exploratórias, qualitativas e de estudo de caso da presente tese, não há a pretensão de se fazer uma amostra estatisticamente representativa do universo. Logo, trabalharemos com uma amostragem não-probabilística intencional, justificada pelo fato do estudo estar direcionado a coletar fatos relacionados a determinados elementos da população. A limitação sabida é a não-representatividade destes fatos - ou dos demais dados coletados - do universo em estudo, de modo que generalizações e inferências sobre o universo não serão possíveis. Deste modo, esta amostragem será considerada intencional, o que se justifica pela característica exploratória do estudo (COSTA NETO, 1977, p.44-45). 20 ao Governo do Estado de São Paulo1. Este é o mapa da região (EMPLASA, 2000, Endereço eletrônico): Figura 1: Região metropolitana de São Paulo Esta escolha geográfica ocorreu para delimitação do estudo e por conveniência, por ser esta a área de atuação da ALOMACO; 4- Ser caracterizada como um comércio varejista de material de construção, assim registrada legalmente; 1 Segundo a EMPLASA, a região metropolitana de São Paulo, chamada usualmente de "Grande São Paulo" é composta pelos 39 municípios listados: Arujá, Guararema, Ribeirão Pires, Barueri, Guarulhos, Rio Grande da Serra, Biritiba Mirim, Itapevi, Salesópolis, Cajamar, Itaquaquecetuba, Santa Isabel, Caieiras, Itapecerica da Serra, Santana de Parnaíba, Carapicuíba, Jandira, Santo André, Cotia, Juquitiba, São Bernardo do Campo, Diadema, Mairiporã, São Caetano do Sul, Embu, Mauá, São Lourenço da Serra, Embu-Guaçu, Mogi das Cruzes, São Paulo, Ferraz de Vasconcelos, Osasco, Suzano, Francisco Morato, Pirapora do Bom Jesus, Taboão da Serra, Franco da Rocha, Poá e Vargem Grande Paulista. 21 5- Atuar como uma loja, ou seja, dentro do "conceito de varejo" (MASON, MAYER e EZELL, 1994, p.6) (PARENTE, 2000, p.22), atender diretamente o público consumidor final; 6- Ter elaborado um plano de marketing formal e por escrito, dentro de uma metodologia uniforme. Para tanto, a situação da ALOMACO foi muito propícia a este estudo, pois é atípico o fato de existirem lojas independentes que tenham um Plano de Marketing elaborado de maneira uniforme, seguindo os mesmos tópicos para todas as empresas. O Plano de Marketing elaborado para as lojas da ALOMACO/Rede Construir em 1998 tinha os seguintes capítulos: I- Análise do Posicionamento do Negócio. II- Análise das variáveis de Marketing do empreendimento: - Os compostos de produtos, serviços e de preços; - Formas de atração da clientela (distribuição dos produtos/serviços); - Tipos adequados de comunicação. III- Objetivos e estratégias de Marketing (curto e médio prazo). IV- Ações práticas de Marketing/comunicação recomendadas: V- Cronograma e Verba. VI- Próximos Passos. Como principais problemas diagnosticados, constatou-se a heterogeneidade das lojas, a necessidade de priorizar o trabalho de adequação das mesmas à Rede, suas carências específicas em Marketing. Algumas das soluções propostas: ações para a captação de novos clientes, inauguração das lojas da Rede, priorizando as mais facilmente adaptáveis e o uso intensivo de ações de Marketing para a divulgação. Uma lista com 23 ações de marketing era então apresentada: Análise da concorrência; Logotipia, Slogan e Programação Visual; Folhetos Promocionais - 22 jornal da Rede Construir; Testemunhais; Newsletter interno; Homepage; Database Marketing; Telemarketing/televendas; Atendimento/gestão; Projeto de Qualidade Total; Treinamentos; Promoções; Lay-out de Loja; Merchandising; Clube de clientes; Reinaugurações; Parcerias; Assessoria de Imprensa; Palestras/Workshops; Propaganda - anúncios em mídia dirigida; Pós-Venda; Acompanhamento; Replanejamento. Uma versão resumida do Plano de Marketing completo então preparado, com o detalhamento de cada ação, é encontrada no "Anexo I" da presente tese. O plano de marketing elaborado seguiu uma estrutura usualmente prevista na teoria por vários autores, adotando uma metodologia dentro dos "paradigmas clássicos" do planejamento estratégico e do planejamento de marketing (KOTLER, 1999, p. 207- 210) (COHEN, 1995, p. 7-15) (HIEBING Jr. E COOPER, 1996, p. xxx) (COBRA, 1989, p. 113) (LAS CASAS, 1999, cap. 4) (NOLAN, 1995, p. 13-30) (WESTWOOD, 1992, p. 21-23). O processo foi conduzido por consultores habilitados, supervisionados por uma entidade reconhecida. Apesar destes fatores não serem uma "garantia de qualidade", pode-se afirmar que o plano foi elaborado dentro de condições adequadas. Para efeitos de nosso estudo, é relevante destacar que este foi o plano disponibilizado para todas as lojas, o que garante a uniformidade na comparação entre lojas no período de 1998 a 2000. A aderência ao Plano, como às demais atividades da associação, apesar de ter sido votada e aprovada de modo unânime por todos os lojistas, poderia ser maior ou menor, dependendo de fatores específicos de cada loja, os quais também serão estudados. Deste modo, nossa "unidade de análise" no presente estudo são as lojas individualmente, e não a ALOMACO, já que em todos os momentos a independência da decisão de cada lojista prevaleceu. 25 As entrevistas foram do tipo "plenamente estruturada", o que, segundo James M. LIVINGSTONE (1989, p.17), se presta tanto para entrevistas pessoais como para questionários preenchidos via postal. Apesar disso, a análise dos motivos apresentados pelos empresários para ter ou não realizado as ações de marketing planejadas e das suas opiniões sobre estas mesmas ações foi feita como uma entrevista em profundidade, a qual se mostra metodologicamente mais correta quando se deseja obter opiniões e juízos de valor sobre determinado tema (RUTTER e ABREU, 1988, p. 25-27). O roteiro/questionário foi montado seguindo as regras usuais para verificação da qualidade deste tipo de formulário de coleta (BREEN & BLANKENSHIP, 1991, p.335-362): 1. Ter instruções claras; 2. Possuir um tempo do depoimento adequado; 3. Demonstrar clareza no processo, sem perguntas ambíguas; 4. Não direcionar respostas; 5. Possuir uma ordem "psicológica" correta. Este foi o roteiro/questionário seguido: ROTEIRO DE PESQUISA 1- Dados da sua loja (para preservarmos o devido sigilo de dados contábeis, por favor responda em termos percentuais): a) Evolução do faturamento percentual: 1999 em relação a 1998; 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado, indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). b) Evolução da rentabilidade percentual: 26 1999 em relação a 1998; 2000 em relação a 1999 (apesar do ano 2000 ainda não ter se encerrado, indique aproximadamente este número conforme sua expectativa e o que efetivamente ocorreu até outubro/2000). 2) Das ações abaixo previstas no Plano de Marketing de 1998 da Rede Construir, quais foram efetivadas por sua empresa? Indique se esta efetivação foi parcial ou total e justifique. 01•Análise da concorrência; 02•Logotipia, Slogan e Programação Visual; 03•Folhetos Promocionais - jornal da Rede Construir; 04•Testemunhais; 05•Newsletter interno; 06•Homepage; 07•Database Marketing; 08•Telemarketing/televendas; 09•Atendimento/gestão; 10•Projeto de Qualidade Total; 11•Treinamentos; 12•Promoções; 13•Lay-out de Loja; 14•Merchandising; 15•Clube de clientes; 16•Reinaugurações; 17•Parcerias; 18•Assessoria de Imprensa; 19•Palestras/Workshops; 20•Propaganda - anúncios em mídia dirigida; 21•Pós-Venda; 22•Acompanhamento; 23•Replanejamento. 3)Comente com detalhes os principais fatores que influenciaram a implantação do Plano de Marketing em sua empresa (observação para o entrevistador: aqui, comparar com "lista de fatores"). Nome de quem respondeu a estas questões:__________________. FIM do ROTEIRO. Consideramos importante explicitar o conteúdo de cada uma das questões e o modo como as mesmas foram apresentadas e esclarecidas pelos pesquisadores aos pesquisados. Para tanto, vamos comentar os aspectos conceituais relevantes. Em relação à primeira questão, item "a", utilizamos o conceito de faturamento como "volume total de vendas realizadas", conforme descrita por Lawrence J. GITMAN 27 (1984, p.205-210). Cabe esclarecer aqui que foi pedido aos empresários que considerassem vendas totais realizadas independentemente de algum eventual artifício utilizado para fins tributários/fiscais. Quanto ao item "b" da questão 1, usamos o conceito de "rentabilidade" (mais usual para os varejistas) esclarecendo que desejávamos saber sua "margem líquida", ou seja, seu lucro líquido sobre vendas, também seguindo o conceito financeiro correto (GITMAN, 1984, p.231-232). Em relação à questão "2", visando estabelecer se o lojista tinha seguido o plano proposto, listamos e pedimos para que fosse comentado se as ações previstas em 1998 haviam sido executadas, no todo ou em partes, como modo de avaliar a aderência da empresa amostrada ao plano elaborado, mapeando, ainda, as justificativas para tal fato. Em relação à questão "3", procurou-se mapear os fatores que possam ter influenciado a implantação de seu plano. Esta parte da entrevista foi conduzida como um estudo em profundidade, de modo a permitir que os empresários apresentassem os principais fatores que poderiam ter afetado ou prejudicado a plena aderência ao plano de marketing e os respectivos resultados obtidos. Analisamos, com base na revisão do conhecimento que apresentamos no capítulo de revisão bibliográfica, estes fatores que podem ter influenciado os resultados obtidos pelas empresas de nossa amostra. Estes fatores podem ser divididos em 6 grupos: 1-Fatores ligados ao processo do Plano Estratégico; 2- Fatores ligados ao processo de planejamento de marketing na elaboração do Plano; 3- Fatores ligados à implantação do Plano de Marketing; 4- Fatores ligados às características das pequenas empresas; 5- Fatores ligados ao fato das empresas deste estudo serem pequenos varejistas de materiais de construção; 30 78) e problemas com o Marketing Mix de varejo (MASON, MAYER e WILKINSON apud PARENTE, 2000, p. 105) (SILVA, 1995B, p. 22); 6- Outros fatores que, mesmo não previstos pelos autores consultados em nossa revisão bibliográfica, tenham surgido e possam ter influenciado os resultados do negócio. Estes fatores acima comentados compuseram nossa "lista de fatores", que não foi mostrada aos entrevistados, mas serviu como fonte de consulta para os entrevistadores e foi utilizada a posteriori para a análise dos resultados, como detalharemos no capítulo IV da presente tese. Em relação aos respondentes, vale frisar que todas as pesquisas foram direcionadas aos sócios-proprietários de cada estabelecimento. A aplicação do roteiro/questionário e o atendimento aos lojistas no caso de dúvidas foi realizada em novembro de 2000 pelo autor da presente tese e pelo Sr. Ricardo Bijos, pós-graduado pela EAESP/FGV (CEAG). Foram desenvolvidos dois casos pilotos, com as empresas "C" e "L". Estes casos serviram para testar o roteiro/questionário de pesquisa, que sofreu pequenos ajustes, mas no geral demonstrou-se adequado à coleta de dados. Como este questionário foi trabalhado também com auxílio via telefone, as eventuais dúvidas dos respondentes foram sanadas e consideramos ter assegurado a credibilidade das respostas. Temos motivos para aceitar este fato pois não haveria motivos para faltar com a verdade, já que foi assegurado que os dados específicos de cada loja não seriam revelados pela tese, para efeito de manutenção de todo o sigilo possível. 31 6.2- Análise dos dados Analisamos os dados em 2 momentos: agosto de 1998 e outubro de 2000. Em relação a 1998, descrevemos o trabalho de planejamento realizado - como já comentado, um resumo do Plano de Marketing completo é apresentado no "Anexo I" desta tese. Em relação a 2000, seguimos os passos do método do caso aqui já comentados (YIN, 1994, p.49), ou seja, analisamos, individualmente por empresa, os resultados e os fatores que influenciaram a implantação do plano de marketing, e procuramos desenhar conclusões cruzadas entre os casos, comparando os resultados obtidos pelas empresas da amostra, avaliando a teoria frente à implantação dos planos de cada empresa estudada e desenvolvendo as implicações pertinentes. Algumas análises quantitativas foram também realizadas, nas quais tabulamos e analisamos o questionário de entrevista, aplicado a todas as empresas da amostra. A parte quantitativa desta tabulação é apresentada no "Anexo II" da presente tese. Considerando todos os aspectos metodológicos inerentes a um estudo como esta tese, concluímos que as técnicas selecionadas e aplicadas foram adequadas e propiciaram o atingimento dos objetivos propostos de maneira satisfatória, como se demonstrará a seguir, nos próximos capítulos. III- REVISÃO DO CONHECIMENTO Apresentamos a “revisão do conhecimento”, feita como uma revisão bibliográfica atualizada até dezembro de 2000. Este é o seu conteúdo, no qual procuramos destacar os principais conceitos e tópicos relacionados ao tema escolhido na tese: 1- O Plano de Marketing: 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico: apresentamos que o Plano de Marketing está ligado ao Plano Estratégico, devendo a este se integrar; 32 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos: a definição do planejamento estratégico é apresentada, comentamos a importância dada pelos autores clássicos e também os questionamentos que autores mais recentes fazem ao processo de planejamento e a sua execução/implantação; 1.3 - O Plano de marketing - importância e conteúdo: apresentamos as afirmações de vários autores sobre a importância do planejamento de marketing e as prescrições sobre os tópicos que deveriam compô-lo; 1.4- O Plano de Marketing - implantação: apresentamos as características e fatores que podem influenciar o processo de implantação do plano de marketing; 2- A Pequena Empresa - definição, importância e características: contextualizamos e revisamos estes tópicos relacionados a este tipo de empreendimento; 3- O Planejamento de Marketing para a Pequena Empresa: avaliamos se e como o planejamento de marketing se adequa a este tipo de empresa; 4- O Plano de Marketing na Pequena Empresa Varejista: 4.1- Conceito e Contexto do varejo no Brasil: é apresentado um breve panorama do varejo nacional; 4.2- A Pequena Empresa Varejista de Materiais de Construção no Brasil e o Plano de Marketing: apresentamos as características do planejamento de marketing neste contexto específico. A seguir, detalharemos os tópicos descritos. 1- O Plano de Marketing 1.1- O Plano de Marketing e o Plano Estratégico Procuraremos aqui estabelecer as relações existentes entre o Plano de Marketing e o Plano Estratégico, de forma a conceituar de modo adequado cada termo e entender suas interações. 35 De modo semelhante, a reconhecida empresa de consultoria Ernst & Young (SIEGEL, 1993, p.75-76) também diagnostica o plano de marketing como parte de um planejamento mais amplo. Em livro voltado para a elaboração de um plano de negócio, sugere-se o seguinte esquema de relatório para que se consolide o planejamento por escrito: 1. Índice de conteúdo; 2. Sumário Executivo; 3. Descrição geral da empresa; 4. Produtos e serviços; 5. Plano de marketing (comercialização); 6. Plano operacional; 7. Gerência e organização; 8. Capitalização e estrutura; 9. Plano financeiro; 10.Apêndices (currículos dos responsáveis, resumo dos concorrentes, projeção de vendas por mercados e linhas de produtos, análise de lucros por linha de produtos e mercados). SILVA e TENCA (1995, p.3), em trabalho voltado para novos empreendedores, também afirmam que o plano de marketing deve estar ligado ao plano de negócios da empresa, sendo mesmo fruto desse, além de manter uma grande sintonia entre o que foi estrategicamente planejado e ao que efetivamente será colocado em prática. Como se percebe, há certa unanimidade entre os autores quanto a um ponto: o plano de marketing está vinculado a um planejamento empresarial mais amplo, a esse se referindo e com esse devendo manter um elo de coerência. 36 1.2- O Planejamento Estratégico - Definição, importância e questionamentos KOTLER (1992, p. 63) define o “planejamento estratégico” como “o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças de oportunidades de mercados”, sendo o objetivo do planejamento estratégico a orientação e reorientação dos negócios e produtos da empresa, de modo a gerar lucros e crescimento. El-Check escreve ser o planejamento uma “antecipação lógica e organizada das ações do futuro” (EL-CHECK, 1987, p.39). OLIVEIRA (1987, p. 29-30), citando Ackoff, define planejamento como “um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes”. Segundo COBRA (1992, p. 78-84), estas seriam as etapas do planejamento: • Definição do negócio e da missão corporativa; • Análise de cenários interno e externo; • Avaliação de recursos; • Definição de objetivos e metas; • Formulação de estratégias; • Preparação do plano estratégico; • Implantação do plano; • Controle dos resultados do plano. OLIVEIRA (1987, p.29-31) diz que, seja qual for a metodologia usada, cinco partes devem ser apresentadas no planejamento: 37 • Planejamento dos fins: especificação de um futuro desejado, ligado à “missão”, aos “propósitos”, “objetivos” e “metas”; • Planejamento dos meios: definição do “caminho” para chegar ao futuro desejado. Aqui, definem-se macroestratégias, macropolíticas, estratégias funcionais; • Planejamento organizacional: esquematização da organização para realizar os meios propostos; • Planejamento de recursos: dimensionam-se todos os recursos necessários, materiais e humanos. Aqui, definem-se programas específicos e planos de ação; • Planejamento de implantação e controle: ligado ao gerenciamento da execução do que foi planejado. Seguindo este raciocínio, o autor ainda estabelece três “tipos” diferentes de planejamento: • Estratégico; • Tático; • Operacional. Ainda assim, há algumas vozes “dissonantes” quanto à importância do planejamento. Em um livro voltado a pesquisar o que levou grandes empresas a obterem o seu crescimento e sucesso empresarial, COLLINS e PORRAS (1995, cap. 7) questionam a necessidade do planejamento formal, já que muitas destas empresas obtiveram os seus resultados muito mais em um processo de tentativa e erro, do que por seguirem um plano estruturado de ações mercadológicas. Vale lembrar, contudo, que apesar de haver certa ausência de planejamento formal, estas empresas tanto mantiveram uma ideologia central muito forte, como também aproveitaram várias oportunidades, como, por exemplo, as advindas do imenso período de desenvolvimento econômico que caracterizou boa parte do século XX. 40 Figura 4: Estratégias genéricas segundo Porter É interessante perceber que Mintzberg critica o modelo de Porter pelos mesmos motivos que critica a escola do design e do planejamento, ou seja, o fato de trazerem uma visão apenas analítica que não contempla o real desenvolvimento de estratégias. Outros autores que criticam Porter pela mesma razão são BOYETT E BOYETT (1999, cap. 5). Mintzberg reforça ainda que a estratégia pode ser concebida de outros modos, como indicam as demais "escolas": - Escola Empreendedora (formulação da estratégia como processo visionário): esta abordagem é bastante interessante e relevante para o tema da presente tese, já que estabelece que a estratégia pode ser originada por um líder empreendedor que, através de seu talento próprio, de seus insights e de sua experiência de vida consegue criar uma estratégia original e competitiva para seu negócio (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 5); - Escola do Aprendizado (formulação da estratégia como processo emergente): esta "escola" coloca a estratégia como fruto de uma série de processos de tentativa e erro, VANTAGEM ESTRATÉGICA Unicidade Observada pelo Cliente Posição de Baixo Custo DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL ENFOQUE A L V O E S T R A T É G IC O No Âmbito de Todaa Indústria Apenas um Segmento Particular TRÊS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Estratégias Genéricas 41 pregando que a verdadeira estratégia surge da prática, "emergindo" para a realidade empresarial. Esta escola também é bastante relevante quando falamos de pequenas empresas, mas não deve ser encarada apenas deste modo - segundo Mintzberg, empresas japonesas como a Honda obtiveram sucesso na conquista de novos mercados desta forma (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap. 7) . Mintzberg cita ainda outras escolas, como a Escola Cognitiva (formulação da estratégia como processo mental), Escola do Poder (formulação da estratégia como processo de negociação), Escola Ambiental (formulação da estratégia como processo coletivo) e a Escola da Configuração (formulação da estratégia como processo de transformação) (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000, cap.1). Não vamos nos ater a detalhar cada uma delas, já que, se assim fizéssemos, fugiríamos do escopo desta revisão bibliográfica, mas o principal destaque às criticas de Mintzberg já foi apresentado. Consideramos relevante este destaque pois, ao questionar o planejamento estratégico, sem dúvida este autor também questiona o planejamento de marketing como gerador de estratégias mercadológicas. A proposta final de Mintzberg é eclética, como seria de se esperar, concedendo a possibilidade do processo de formulação de estratégias ser uma mistura destas várias escolas caso a caso, o que, de certa forma, funciona como uma retomada do valor que as escolas assim ditas tradicionais possuem. C.K. Prahalad, famoso por suas teorias sobre a forma de "competir para o futuro", comenta as idéias de Mintzberg, no fórum de discussão "pergunte ao guru" do site INTERMANAGERS (2000, Endereço eletrônico): "Conheço a obra de Henry Mintzberg... ele está sempre nos mostrando os parâmetros... seu trabalho se concentra na documentação dos limites e da aplicabilidade das várias abordagens à estratégia. Mas ele não reivindica, necessariamente, que tenha algum método melhor que qualquer um. Acho que ele é sempre útil como um meio de se obter um sentido de equilíbrio e das limitações das várias abordagens." 42 Vale um comentário adicional sobre o deslocamento do escopo da estratégia para o futuro, como é bem expresso por BERTERO (1995, p.20-25). Nesta linha, ABELL (1999, p. 106-114) escreve sobre o "duplo planejamento" que se faz necessário nos dias de hoje, quando as empresas precisam de uma estratégia "hoje para hoje" (ou seja, focada no momento presente) e uma estratégia "hoje para amanhã" (visando a posição competitiva futura do negócio). Um outro autor famoso sobre o tema estratégia é Kenichi Ohmae. Ele abordou em seu seminário no evento ExpoManagement, ocorrido em Buenos Aires em outubro de 2000, o tema da nova estratégia, comentando que tudo o que é relativo à estratégia está mudando (OHMAE, 2000, Endereço eletrônico). O novo desafio do estrategista é esquecer as "velhas regras" para alcançar o êxito. Inclusive, a antiga definição de estratégia estabelecida por Ohmae, com base nas três Cs - cliente, concorrente e companhia - é agora questionada por seu próprio autor. Já não existiria uma definição clara de um produto, como um PC, por exemplo, já que sua função e seu formato mudam constantemente. Neste sentido, também desaparece o conceito da cadeia de valor. Se a empresa centraliza a estratégia neste aspecto, seu concorrente pode vir de um campo diferente e destruí-la. De acordo com Omahe, para ser um novo estrategista na nova economia é necessário entender o crescente uso de tecnologias por parte do cliente, o padrão de contabilidade internacional e o gerenciamento da cadeia de fornecimento. Tudo isso faz com a que a estratégia empresarial atual se configure de forma completamente nova (OHMAE, 2000, Endereço eletrônico). EVANS (2000, p.12-15) comenta que a crise no planejamento estratégico está ligada a uma mudança no ambiente de negócios, principalmente com a era pós-internet. Neste ambiente, a estratégia tem mais semelhança com o que os primeiros autores de planejamento estratégico chamariam de "tática". O autor comenta que esta configuração é adequada, pois ocorre à semelhança de "eras na história militar 45 das empresas acaba por falhar em seus negócios por não planejar o seu marketing. Nessa linha de raciocínio, prescreve como obrigatório que todo negócio tenha um plano. O mesmo autor faz o seguinte raciocínio: o que traz a independência financeira e o sucesso de um negócio é a sua geração de novos clientes e de crescente fluxo de caixa, processo este que deve ser balizado por um plano de marketing (NOLAN, 1995, p. 11). COHEN (1995, p. 2-6) destaca a importância do plano de marketing e cita os seus benefícios: ajudar a gerência na implantação de estratégias, informar novos participantes de seu papel no atingimento de objetivos, auxiliar a obter recursos para implantação, estimular o melhor uso de recursos limitados, auxiliar na organização e definição de responsabilidades, tarefas e "timing", além de alertar a empresa para problemas, oportunidades e ameaças futuras. COBRA (1989, p.73) também menciona o plano de marketing como uma importante ferramenta da gerência de marketing nos dias de hoje, na medida em que este integra as funções e recursos disponíveis com os objetivos da organização. WESTWOOD (1992, p.16-17) escreve que há empresas que consideram desnecessária a realização de um plano de marketing formal, já que trabalham com as informações mercadológicas no dia-a-dia, ainda que de forma rudimentar. O autor é contra esta visão, recomendando a formalização do plano de marketing, a fim de que este se torne um instrumento de viabilização rápida e segura da canalização das “vendas” pelo “marketing” na direção certa. Se o plano for devidamente preparado, conterá todas as informações para que os níveis operacionais da empresa o implementem, necessitando de uma interferência da alta administração apenas no caso de haver uma situação incomum inesperada. E há ainda um fator positivo: o plano serve para que a empresa se diferencie da concorrência. 46 Há um interessante artigo (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.36-44) sobre as estratégias empresariais ligadas ao marketing. Os autores comentam existir 2 tipos de estratégias, as "deliberadas" e as "emergentes". As "deliberadas" são típicas resultantes de um processo de planejamento tradicional, na qual a empresa procura antecipar acontecimentos do meio-ambiente e desenvolve um plano de ação prévio, para responder a estes eventos e maximizar seus resultados (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.38). Já as estratégias "emergentes" são decorrentes da adaptação da empresa às necessidades do dia-a-dia, aquelas que "emergem" na organização em resposta a uma mudança ou oportunidade no ambiente. Esta abordagem daria maior flexibilidade à empresa, evitando que esta mantenha um plano defasado e "nade contra a corrente". Neste sentido, os autores fazem referências a Henry Mintzberg (BORGES Jr. e LUCE, 2000, 39). Os autores afirmam que deve haver uma "estratégia conjunta", ou seja, as estratégias de marketing em uma organização tanto poderiam ser as "deliberadas", ligadas ao longo-prazo e às estratégias corporativas e de negócios, como "emergentes", ligadas ao curto-prazo e às estratégias de produtos ou mercados. Estas duas variações da estratégia de marketing formariam, deste modo, um "continuum" (BORGES Jr. e LUCE, 2000, 43-44). Apesar de ainda considerarem ser necessários mais estudos sobre o tema, os autores por fim propõem que esta sua abordagem é a mais adequada no sentido de conciliar e gerenciar os trade-offs entre a formalidade do planejamento estratégico e a quase desagregação das estratégias emergentes (BORGES Jr. e LUCE, 2000, p.44). A Small Business Administration - SBA (U.S. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION, 1995, Endereço eletrônico) destaca a importância do plano de marketing, colocando-o como ponto principal de uma nova empresa, na medida em que este indica como se pretende atrair e manter clientes, ou seja, como gerar as receitas que manterão o empreendimento através da satisfação das necessidades e expectativas do cliente - o aspecto crucial dos negócios. 47 Em visita realizada à SBA em julho de 1997, o autor da presente tese tomou contato com alguns materiais que reforçam este aspecto, como, por exemplo, uma fita de vídeo voltada aos pequenos empreendedores, na qual o planejamento de marketing “que funciona” (o termo usado é “workable”) é colocado em destaque, como a ferramenta principal para que a pequena empresa conquiste clientes (SMALL BUSINESS VIDEO LIBRARY, 1989, vídeo). À guisa de conclusão, apesar de algumas opiniões contraditórias, o que se percebe é que os autores consultados concedem grande importância ao planejamento de marketing, mesmo que algumas ressalvas sejam feitas sobre o seu papel na formação da estratégia empresarial e mercadológica, na sua funcionalidade e aplicabilidade frente a estratégias emergentes e a implementação das ações de marketing. A seguir, comentaremos as visões dos principais autores sobre o planejamento de marketing, em termos de qual deva ser o seu conteúdo e as implicações do mesmo na realidade empresarial das empresas que o utilizam. KOTLER (1999, p.207-208) escreve que o plano de marketing deve ter o seguinte conteúdo: • Análise situacional; • Objetivos e metas de marketing; • Estratégia de marketing; • Plano de ação de marketing; • Controle de marketing. Também COHEN (1995, p. 7-15) sugere tópicos similares aos acima comentados. O conteúdo ideal do plano de marketing seria o seguinte: • Sumário executivo; • Índice; • Introdução; 50 3. Oportunidades futuras; 4. A estrutura necessária do departamento de marketing para o próximo exercício fiscal; 5. Objetivos de marketing; 6. Subplanos: distribuição; 7. Subplano: promoção de vendas, concursos, merchandising; 8. Subplano: propaganda; 9. Subplano de vendas; 10.Quadro-resumo: previsão da margem de contribuição de marketing; 11.Demonstração de lucros e perdas, por produto, cliente e região; 12.Orçamento global; 13.O plano de vendas; 14.Barômetro de vendas. Com estes passos cumpridos, COBRA (1989, p.113) então apresenta um quadro resumindo as tarefas e os itens básicos de um plano de marketing: . Torefa 1 . . discuta as estratégias básicas que orientarão o plano Torefa2 . defina os objafivos e propósitos básicos do plano db Torefa 3 estabeleça a missão corporativa e objetivos gerais da empresa & Torefa4 faça uma análise situacional & Torefa 5 avalie oportunidades futuras “Tarefa 6 avalia a estnitura ds MKT db Torefa 7 estabeleça os objetivos de MIT, estratégias e políticas do Torefa 8 escrava a plano a os subplanos (distribuição, promoção, propaganda, vendas) db Tarefa 9 redija o sumário executivo db Torefa 10 comunique e implante o plano & Torefa 11 utiliza um sistema de controle do plano db Tarefa 12 atualize o plano Figura 5: Tarefas básicas - plano de marketing 51 52 COBRA (1989, p.116-118) ainda sugere que o plano, sob o formato de um Plano Anual de Marketing, deve ser escrito em duas partes: 1. Um sumário, que inclua sete subseções: • Desempenho da marca versus objetivos e maiores eventos ocorridos que afetaram sua performance; • A recomendação das vendas a serem alcançadas e o total de recursos necessários; • Uma tabela de recomendações de Lucros e Perdas; • Informações acerca do meio ambiente da marca no mercado; • Revisão de problemas e oportunidades; • Estratégias para obter os objetivos da marca; • Testes e outras pesquisas planejadas. 2. Demonstrativos financeiros de marketing. OLIVEIRA (1987, p.31) compõe o planejamento mercadológico (o qual considera tático, com já comentamos anteriormente) com cinco planos operacionais, assim definidos: • Plano de preços produtos; • Plano de promoção; • Plano de vendas; • Plano de Distribuição; • Plano de pesquisas de mercado; Neste caso, é evidente o paralelo que se pode fazer entre estes planos e os componentes do marketing mix, os “famosos” “4 P’s” (“product”, “price”, “place” e “promotion”) (KOTLER, 1994, p. 98-100), ou, ainda, na versão apresentada por Robert Lauterborn (KOTLER, 1994, p. 100), os “4 C’s” (“customer needs”, “cost”, “convenience” e “communication”). Isso é bem coerente com o próprio conceito de 55 passando por sua definição mais estratégica e de posicionamento, para então chegar a estratégias e ações práticas de comunicação que viabilizem o que foi planejado. RICE (1989, p.48-49), pensando na realidade da pequena empresa, apresenta o seguinte esquema de planejamento de marketing: • Defina o seus problemas e a situação de seu negócio; • Defina os seus objetivos; • Defina suas opções estratégicas. Para esta análise, o autor recomenda que se use os “8 P’s”: “product” (ou “service”), “package”, “price”, “premium”, “promotion”, “personal selling”, “physical distribution” e “publicity”; • Liste os seus prós e contras, ou seja, vantagens e desvantagens; • Se necessário, levante ainda informações adicionais; • Mantenha sempre um “plano de reserva”, caso mudanças nos negócios alterem o que foi planejado. A mensagem final do autor é “você não pode entrar na guerra sem um plano de batalha e ainda esperar ganhar” (RICE, 1989, p.51). Também voltado para pequenos negócios, a sugestão da Ernst & Young (SIEGEL et al., 1993, p.94-104) para o conteúdo de um plano de marketing é a seguinte: • Definição do mercado e oportunidade; • Concorrência e outras influências; • Estratégia de marketing; • Pesquisa de mercado; • Previsões de vendas; • Material de apoio (cartas, outros estudos, catálogos, etc). 56 EL-CHECK (1987, p.41-44) propõe que o Plano de Marketing seja elaborado com dois passos básicos: • Estabelecer as diretrizes de marketing; • Definir o plano de ação mercadológico. As diretrizes de Marketing devem ser definidas por profissionais como gerentes de mercado, analistas, gerentes de vendas, todos contando, se possível, com o auxílio de uma consultoria externa. As diretrizes devem orientar a ação da empresa quanto ao mercado interno e externo, clientes, concorrência, promoção, desenvolvimento de produtos e de mercados, preços e imagem da empresa. Uma vez submetidas à diretoria e aprovadas, estas diretrizes devem balizar todo o planejamento, e definirem o “plano de ação mercadológica”. Este “plano de ação” tem um caráter mais específico segundo o autor, devendo trazer ações bem definidas, com tempo de efetivação, retorno estimado e método de avaliação. O autor (EL- CHECK, 1987, p.45-46) apresenta ainda um exemplo de quadro de controle, no qual as ações propostas são listadas e caracterizadas, colocando-se um prazo para o seu desenvolvimento, definindo-se os retornos estimados, os recursos necessários e os métodos e periodicidade das avaliações dos resultados. Um exemplo apresentado é reproduzido a seguir (EL-CHECK, 1987, p.45): Tabela 1: Quadro de controle. ÁREA: PROMOÇÃO 57 Ação proposta Caracte- rização Prazo Retorno estimado Recursos necessá- rios Avaliação Catálogo promo- cional de produtos Os catálogos da empresa não atendem na atualida- de suas finalida- des específi- cas 6 meses Melhoria da imagem. Aumento de vendas da ordem de x% Cz$ 10 mil por 1500 exempla- res Questi- onários/ clientes. Melhoria no fatura- mento Percebe-se a preocupação de El-Check em fazer, deste modo, o plano de Marketing não apenas ser estratégico, mas também prático, operacional e útil no dia-a-dia da empresa que o utilize. Analisando WESTWOOD (1992, p.21-23), vemos que este descreve as seguintes etapas para a elaboração de um plano de marketing: • Estabeleça objetivos corporativos; • Realize uma pesquisa de marketing externa e interna; • Realize uma análise “PFOA” (Potencialidades, fragilidades, oportunidades, ameaças), e faça as suposições necessárias; • Estabeleça objetivos de marketing e estime os resultados esperados; • Desenvolva estratégias de marketing/planos de ação; • Defina programas que incluam propaganda/ plano de promoções; • Elabore orçamentos; • Escreva o plano; • Comunique o plano; • Use um sistema de controle; 60 • Estratégias de marketing; • Prazos, custos, responsabilidades; • Promoção de vendas, orçamentos (incluindo justificativas financeiras); • Demonstrativo de resultados; • Controles; • Processos de atualização. RESNIK (1991, p. 264-265), conforme já comentamos, pressupõe que o plano de marketing seja parte do plano empresarial. Contudo, o conteúdo específico por ele recomendado se define através de análises, suposições e necessidades em relação a: • Clientes; • Produtos e serviços; • Avaliação da concorrência; • Preços; • Promoção de vendas. LUTHER (1992, p.69) recomenda que o plano de marketing seja bem sintético. Citando a Procter & Gamble, o autor alega que nesta empresa mesmo um plano que tenha como verba US$ 40 ou US$ 50 milhões possui em torno de 10 páginas. Já COHEN (1995, p.10) menciona que a maioria dos planos de marketing tem entre 30 e 100 páginas, reforçando, contudo, que independentemente do número de páginas, o plano deve ser completo, porém direto, de fácil leitura, com um bom sumário executivo. LUTHER (1992, p.71-74) apresenta o seu “formulário do marketing plan”, como uma listagem dos itens que devem fazer parte do plano. Os seguintes tópicos compõem este formulário: 61 I- Estratégias globais; II- Objetivos de marketing; III- Lucros e perdas; IV- Plano de comunicações: • Objetivos; • Estratégias: criativa, de mídia, de promoção de vendas e de relações públicas; • Planos específicos: criativo, de mídia, de promoção de vendas e de relações públicas. V- Plano de pesquisa de mercado; VI- Plano de administração de vendas. Vale destacar que, curiosamente, Luther separa o “plano de pesquisa de mercado” e o “plano de vendas” do “plano de comunicações”, enquanto um autor como EL- CHECK (1987, p. 44-45) prefere consolidar todos estes planos em um único “plano de ação”. Como alega LUTHER (1992, p.74-76), isto se deve ao fato destes planos serem realizados, nas grandes empresas, por áreas/departamentos diferentes. Como El-Check escreve mais voltado para a pequena empresa, pode-se supor que sua visão se baseie no fato de ser o mesmo decisor que tenderá a implantar todos estes planos num negócio de menor porte. NOLAN (1995, p.31-33) coloca a importância de que o planejamento seja sempre revisado, visando o seu constante aperfeiçoamento. Literalmente, o autor sugere que “melhorar seu plano deveria ser um processo contínuo na vida da empresa”. Também no intuito de fazer um "plano de marketing vencedor", MAKENS (1985, p.xii) sugere que as seguintes características devem se apresentar: o plano deve ser realista, completo, detalhado, fácil de seguir, feito em bases anuais e regulares, desejado pela alta administração da empresa, ter o comprometimento do pessoal de marketing, ser feito "sob medida", ser escrito pelo usuário, usado pela administração 62 e melhorado anualmente. Como contraponto, o autor comenta que um "plano de marketing perdedor" é o que não apresenta estas características, justamente por considerar que as mesmas podem indicar muitas das falhas que fazem com que os plano de marketing não sejam aplicáveis/aplicados. PATTEN (1989, p.37) também sugere que o plano de marketing não seja uma “tábua da lei”, a ser seguido cegamente, mas sim um instrumento flexível e sujeito a alterações de mercado imprevisíveis, as quais devem ser analisadas e incorporadas, se assim se fizer necessário. Como comentário a esta parte da nossa revisão bibliográfica, podemos mencionar alguns pontos de destaque colocados pelos autores levantados. Mesmo que com diferentes metodologias, ou mesmo técnicas de planejamento, há uma seqüência lógica no processo de elaboração do plano de marketing. Em quase todos os casos, as recomendações de conteúdo são muito assemelhadas. Vale destacar, ainda, a quase unânime recomendação de que o plano seja implementado e controlado constantemente. É o que destacamos a seguir. 1.4- O Plano de Marketing - implantação 65 Sem dúvidas, as idéias de Bonoma são relevantes não apenas por se preocuparem em como fazer com que as estratégias de marketing sejam implantadas, mas também por considerar os aspectos pessoais e de gerenciamento envolvidos, o que é particularmente relevante para esta tese, pois auxilia na compreensão do comportamento dos empreendedores que conduzem as empresas estudadas em nossa amostra. Também THOMPSON Jr. e STRICKLAND III (2000, p. 27) listam as ações "mão na massa" necessárias para fazer as estratégias funcionarem: 1. Ter uma organização capaz; 2. Possuir orçamentos adequados; 3. Ter políticas adequadas; 4. Associar recompensas aos resultados; 5. Trabalhar a cultura corporativa; 6. Possuir sistemas internos de apoio; 7. Adotar as "melhores práticas" e um processo de melhorias contínuas; 8. Exercer a liderança para conseguir a implantação. Os autores chamam estes fatores de "as oito grandes componentes gerenciais" que compõem a "agenda de ação do implementador da estratégia" (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p. 315). Após a apresentação desta "agenda", os autores porém concluem sua análise com uma ressalva, que vale à pena citarmos textualmente (THOMPSON Jr. e STRICKLAND III, 2000, p. 410): "O menu de ações para a implementação da estratégia é expansivo, abrangendo virtualmente todos os aspectos do trabalho administrativo e gerencial. Uma vez que cada caso de implementação de estratégia ocorre sob circunstâncias organizacionais diferentes, a agenda 66 de ações do implementador de estratégia deve ser sempre específica para a situação - não existe um procedimento genérico que possa ser seguido." KAPLAN e NORTON (2000, p. 167), os pais do "balanced scorecard", referem-se à implantação das estratégias como uma necessidade de alinhamento e de divulgação de seus requisitos a todos os funcionários de uma empresa. A falha nesta divulgação e neste alinhamento é de responsabilidade dos altos executivos, que não são eficientes em comunicar suas estratégias aos seus empregados, de modo que estes não conseguem sua execução. Os autores sugerem que se crie e divulgue um "mapa da estratégias", considerando as dimensões "perspectiva financeira", "perspectiva do cliente", "perspectiva do processo interno" e "perspectiva do aprendizado e crescimento", explicitando as determinantes de cada perspectiva e as relações de causa/efeito entre elas (KAPLAN e NORTON, 2000, p. 168-174). ABELL (1995, p. 275) também comenta que há demasiada atenção ao planejamento, mas pouca à sua implantação. Isso ainda amplia os conflitos entre o "planejar para hoje" e o "planejar para amanhã". Para melhorar o planejamento e sua implantação, ele sugere que seja levada em conta a "face humana e a face tecnocrática" de cada empresa, que se gere o comprometimento para a ação, e que se compreenda que o planejamento é um processo de aprendizado contínuo, sendo a "espinha dorsal" dois processos administrativos e gerenciais, devendo ser sempre mantido simples (ABELL,1995, p.279-280). ABELL (1995, p. 286) ainda destaca que para a maioria das empresas os fatores limitantes para o sucesso do "duplo planejamento" ocorre por problemas ligados às habilidades administrativas e gerenciais. 67 2- A Pequena Empresa - definição, importância e características Mantendo nosso objetivo de bem conceituar os nossos objetos de estudo, procuraremos agora estudar a definição de “pequena empresa”. CHÉR (1990, p.17) menciona a grande dificuldade em se definir os critérios de classificação de porte de uma companhia, necessários para que se possa considerar uma empresa pequena, média ou grande. Ele menciona alguns destes critérios, como a mão-de-obra utilizada, o capital registrado, o faturamento, a quantidade produzida, entre outros. Em sua visão, o critério mais usado tem sido o de mão-de-obra, ou seja, número e funcionários, além de um critério subjetivo ligado à visão que o próprio empresário tem de seu negócio. Curiosamente, o SEBRAE-SP (TABELA DE HORAS DE CONSULTORIA SEBRAE-SP, sem data, p.1), para definir o porte de seus clientes em relação aos projetos de consultoria empresarial, adota uma tabela também baseada em mão-de- obra, ou, melhor dizendo, no número de funcionários de cada empresa. A tabela classifica como “pequena empresa” pessoas jurídicas atuantes no ramo de comércio ou serviços até 50 funcionários, e as atuantes no ramo industrial até 100 funcionários. Sem dúvida um critério elástico demais, dada a heterogeneidade que tal amplitude permite (é óbvia a diferença existente entre uma empresa com 5 e outra com 50 funcionários, como bem tem comprovado o autor desta tese ao longo de sua experiência prática como consultor). O próprio SEBRAE (PADOVANI, 1995, p.10) apresenta outras estatísticas, que assim definiriam o porte das empresas em função do número de empregados e do respectivo setor econômico de atuação: 70 Assim sendo, apesar da certa flexibilidade em se definir os parâmetros de classificação a pequena empresa, percebe-se que esta pode ser entendida dentro de um certo espectro de relativa homogeneidade, se respeitados os critérios apresentados. Mas, sem dúvida, um critério que consolidasse as variações apresentadas ainda está a ser desenvolvido. A importância histórica das pequenas empresas é inegável em quase todos os países do mundo, especialmente quando vinculamos o desenvolvimento do Capitalismo moderno alicerçado no desenvolvimento dos pequenos negócios, como bem relembra SOLOMON (1986, cap. 1). Como mencionam Collins & Porras, quase todas as grandes corporações, aquelas que atingiram tanto sucesso que podem até ser chamadas de “empresas visionárias”, começaram como pequenas empresas (COLLINS e PORRAS, 1995, cap.1). Curiosamente, muitos pensadores e autores famosos colocavam a pequena empresa como algo que deveria desaparecer com o desenvolvimento do Capitalismo, já que haveria a concentração de capital e a formação de grandes grupos, contra os quais as pequenas empresas não teriam como competir. Esta opinião já se vê no “Manifesto Comunista”, de Marx e Engels, bem como nos livros “Capitalismo, Socialismo e Democracia” de Schumpeter e “O Novo Estado Industrial”, de Galbraith (DOMINGOS, 1995, p.44). Guilherme Afif DOMINGOS (1995, p. 43-48), então presidente do Conselho Deliberativo do SEBRAE, escreveu um interessante artigo contradizendo estas idéias com dados da atual realidade das pequenas empresas no mundo. Segundo Afif, a Economia evoluiu de modo a conservar a importância da pequena empresa, mesmo num mundo onde as grandes corporações tem sua importância incontestável, mas, especialmente após os anos 70, ocorreu um “ressurgimento” das pequenas empresas e mesmo um “boom” de novos empreendimentos a nível mundial. 71 HOWARD (1990, p.88-103) também indica este “boom”. Do início deste século até os anos 70, a importância relativa das pequenas empresa declinou nas nações industrializadas, em especial nos EUA. Mas, após esta década, e em especial nos anos 80, o surgimento de pequenos negócios foi de novo ampliado. Sem dúvida, fatores ligado às crises econômicas mundiais ocorridas nos anos 70 colaboraram, em muito, para este renascimento. Como relembra HOBSBAWN (1995, cap. 9, 14), a Crise do Petróleo marcou o fim de uma fase de intenso crescimento econômico, o qual havia sido caracterizado por uma época de pleno emprego (a “Era de Ouro”) e de desenvolvimento das grandes companhias. Na realidade brasileira, também se percebe este aumento no número de pequenas empresas nos mais variados setores. Segundo dados das Juntas Comerciais nacionais, de 1991 a 1996 foram abertas 2,9 milhões de empresas aproximadamente, caracterizando uma "explosão" de novos negócios nos anos 90 (OLIVEIRA, 1997, p.29). Um aspecto curioso é relacionado ao fato deste crescimento estar também ligado à ampliação da “economia informal”, tanto no Brasil como em outros países ocidentais. Estes negócios, não regulamentados legalmente, também caracterizam boa parte deste “boom” ocorrido (SOLIMEO, 1994, p. 9-10). Isto não significa, necessariamente, que está se iniciando a “era da pequena empresa”. GIBB (1995, p. 40-49) faz questão de ressaltar que este “boom” pode não ter continuidade e ser fruto de uma situação conjuntural. Contudo, se antes o sucesso empresarial era de se esperar ser acompanhado pela idéia de um empreendimento de “grande porte”, na última década uma série de negócios pequenos surgiram e obtiveram sucesso significativo, mantendo seu tamanho. Um bom exemplo, citado por HOWARD (1990, p. 88), está nas empresas de alta tecnologia instaladas na Califórnia (Silicon Valley). Em um exemplo mais recentes, podemos pensar nas "empresas ponto com", algumas delas casos de sucesso que começaram como pequenas empresas, obtiveram recursos de investidores e conseguiram ocupar 72 mercado - se bem que não se deve esquecer a "lição" do ano 2000, quando inúmeras empresas da chamada "Nova Economia" acabaram por encerrar suas atividades ou mesmo falir (CARDOSO e RICO, 2001, p.C-3). Um interessante conjunto de fascículos, voltados a tratar do modo como se realizarão os negócios na “nova era” que se iniciou nos anos 90, coloca que definitivamente a idéia de que “maior é sinônimo de melhor” está defasada, já que as pequenas empresas crescem de importância a cada dia (SEU NEGÓCIO NA NOVA ERA, 1994, p.5). Inclusive por serem as pequenas empresas uma das formas de gerar a mobilidade social, característica intrínseca à “promessa” capitalista de liberdade econômica (SOLIMEO, 1994, p. 7-10). As pequenas empresas tem grande representatividade no mundo dos negócios de vários países do primeiro mundo. Nos EUA, há cerca de 20 milhões de pequenos negócios, ocupando cerca de 65% da mão de obra do setor privado e gerando 39% do Produto Interno Bruto norte-americano (U.S. SMALL..., 1995, endereço eletrônico). Neste país, há a “SBA” - Small Business Administration, entidade criada pelo Congresso americano em 1953, a qual oferece treinamento, consultoria, auxílio legal e financeiro às pequenas empresas. A SBA mantém programas de assistência muito interessantes, como, por exemplo, o SCORE (Service Corp of Retired Executives), no qual executivos de alto nível aposentados prestam serviços a pequenos negócios. Inclusive, a SBA auxilia pequenos empresários a realizarem seus planos de marketing americano (U.S. SMALL..., 1995, endereço eletrônico). Com 75 escritórios espalhados pelo país, a SBA tem, nos últimos anos, canalizado bilhões de dólares em programas de apoio e incentivo às pequenas empresas (PEQUENA EMPRESA..., 1995, p. 7-9) tendo já realizado mais de 12,8 milhões de atendimentos à pequena empresa (BOWLES, 1994, p.2). No Japão, os números são ainda mais significativos. Cerca de 99% das indústrias do país se encaixam nesta categoria, empregando mais de 80% da força de trabalho 75 empreendimentos (A LUTA DA PEQUENA EMPRESA NO PAÍS, 1995, p.5). A tabela abaixo demonstra estas estatísticas: Tabela 2: Empresas no Brasil PORTE % SOBRE O TOTAL DE EMPRESAS MICROEMPRESAS 90,6 PEQUENAS EMPRESAS 7,7 MÉDIAS EMPRESAS 1,03 GRANDES EMPRESAS 0,35 TOTAL 99,68* *OBS: erro de arredondamento. Seguindo esta classificação, podemos dizer, extrapolando os valores da tabela, que há no Brasil então cerca de 3,23 milhões de microempresas, 270 mil pequenas empresas, 53 mil médias e, aproximadamente 18 mil grandes empresas. Considerando as pequenas e médias empresas, estas se dividem assim pelos setores econômicos (PADOVANI, 1995, p.9-10): • 525.000 são indústrias; • 1.837.500 atuam no comércio; • 1.137.500 são empresas atuando em serviços. Dados mais recentes do SEBRAE tem mencionado que o número de pequenas empresas é ainda maior, chegando já a 4,5 milhões de empresas (NO BRASIL as pequenas empresas sabem com quem contar, 1999, p.5). E as pequenas empresas, mesmo com as flutuações da economia, continuaram recuperando faturamento ao 76 longo do ano 2000, como demonstra a Pesquisa de Conjuntura das Micro e Pequenas Empresas Paulistas, realizada pelo SEBRAE (NEVES, 2001, p.6). CHÉR (1990, p.19) reforça a importância da pequena empresa no Brasil, tanto por sua absorção de mão-de-obra, flexibilidade localizacional e caráter maioritariamente nacional. Alguns dados comprovam parte destas afirmações, como se vê nas próximas tabelas (DOMINGOS, 1995, p.46): Tabela 3: Participação das MPE’s no total de Empresas Participação das MPE’s no total de estabelecimentos Industriais, Comerciais e do setor de Serviços SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande % Indústria 15,0 82,85 12,77 4,38 Comércio 52,5 90,92 7,79 1,29 Serviço 32,5 93,56 5,42 1,02 TOTAL 100,0 90,60 7,70 1,70 Tabela 4: Participação das MPE’s no emprego Participação das MPE’s no total do emprego industrial, comercial e do setor de serviços SETOR Composição % Micro % Pequena % Média e Grande % 77 Indústria 44,0 17,88 23,69 58,43 Comércio 33,0 51,43 29,12 19,45 Serviço 23,5 93,56 18,09 36,42 TOTAL 100,0 35,19 24,19 40,62 Tabela 5: Participação das MPE’s no PIB Participação das MPE’s no PIB Microempresa % Pequena Empresa % 8,4 12,4 Na Constituição de 1988, há o Artigo 179, que prevê uma política diferenciada para a pequena empresa. Apesar do tratamento legal diferenciado que a micro empresa recebe, a pequena empresa enfrenta a mesma carga tributária e os custos trabalhistas dos negócios de maior porte. Em 1995, um projeto de lei foi encaminhado ao Congresso Nacional, visando regulamentar este Artigo. Uma das decorrências legais foi o Estatuto da Micro-Empresa (PEQUENA EMPRESA..., 1995, p.21-22). No Brasil, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) aparece como a entidade voltada à pequena empresa. Fundado em 1972 como um órgão do Governo Federal, na época era chamado de “CEBRAE” (“Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa”). Em 1990, desvinculado do Governo e transformado em um serviço social autônomo, o SEBRAE iniciou uma grande arrancada em seu crescimento, estruturando uma série de serviços voltados aos pequenos negócios e divulgando bastante a sua imagem institucional (RELATÓRIO DE PERSPECTIVAS - 1991, 1994, sem data, p. 3-5). 80 Quanto às características da pequena empresa, algumas delas podem ser consideradas como menos ou mais vantajosas, dependendo do prisma em que se analise a questão. Por exemplo, a centralização de poderes e decisões no pequeno empresário tem um aspecto negativo, mas também facilita muito a rapidez na tomada de decisões (FUMAGALLI, 1995, p. 6). Para melhor vislumbrar estes aspectos, vamos revisar aqui a bibliografia que trata deste tema. ROE (1995, p.13-15) escreve que há alguns problemas típicos na administração de uma pequena empresa. Vale a pena mencioná-los: • Delegação: as decisões e a administração podem estar concentradas em uma só pessoa, o que torna a administração mais lenta e incompleta, na medida em que a empresa cresce. Há, portanto, a necessidade de se delegar poder para funcionários, mas este é um tema particularmente difícil para o pequeno empresário; • Definição de responsabilidades: outro ponto muito delicado, na medida em que, na maior parte das pequenas empresas, não estão claramente estabelecidas as responsabilidades das pessoas e dos departamentos. Isto dificulta controles e gera ineficiências; • Ceticismo e conservadorismo: a pequena empresa tende a ser conservadora em suas ações, especialmente por desacreditar em algumas áreas de ação, como, por exemplo, o marketing; • Uso de consultores externos: muitas vezes a pequena empresa desconhece, desconsidera ou mesmo rejeita esta possibilidade. Contudo, um profissional externo, trabalhando em período parcial, pode ser de grande utilidade ao negócio. DOMINGOS (1995, p.47-48) menciona a literatura internacional sobre o tema, a qual revela que as principais características das pequenas empresas costumam ser comuns, 81 ou muito semelhantes, mesmo em países diferentes. Segundo ele, no Brasil algumas destas características são ainda mais extremadas, especialmente as negativas, a saber: • “Solidão do empresário”: o pequeno empresário enfrenta as dificuldades de seu negócio sozinho, faltando interlocutores aos quais possa consultar; • Baixa taxa de capitalização interna, decorrente de reduzidas disponibilidades de recursos iniciais e de deficiências gerenciais; • Falta de controles administrativos internos; • Pelo seu pequeno porte, dificuldades em negociar bem com fornecedores/ compradores de maior porte; • Excessiva e precoce tributação; • Falta de fontes de financiamento e dificuldades de acesso ao crédito; • Inúmeras barreiras burocráticas; • O próprio contexto macroeconômico nacional, o qual, apesar de mais estável após o Plano Real, ainda assim desde os anos 80, tem apresentado uma incrível imponderabilidade, ainda mais no período de excessiva inflação que caracterizou o final dos anos 80 e o começo dos anos 90. Um artigo muito interessante de WELSH e WHITE (1981, p.18-32) resume, de certa forma, as principais características da pequena empresa. Segundo estes autores, uma pequena empresa não pode utilizar as mesmas técnicas e “approaches” administrativos usados para grandes empresas, já que os pequenos empreendimentos, por seu tamanho reduzido, via de regra enfrentam uma situação típica, pelos autores 82 chamada de “resource poverty”. Este termo se refere a uma “pobreza de recursos” não apenas materiais (como capital inicial e de giro), mas também falta de tempo por parte dos administradores, falta de experiência nos ramos e falta de conhecimento técnico das várias áreas do negócio, o que pode gerar uma baixa profissionalização da empresa e impactar a sua competitividade no mercado. Um exemplo prático do impacto desta constrição está ligado ao fato da pequena empresa raramente sobreviver a erros ou má-interpretações da realidade dos negócios. Também Levinson menciona a “resource poverty”, como um limitante ao uso do marketing pelas pequenas empresas. Como as pequenas empresas não tem o dinheiro requerido para ações mercadológicas mais caras e tradicionais, como anúncios em televisão, rádio e revistas, é necessário que se defina alguns métodos não-tradicionais de marketing, para quem tem um “budget” limitado (HUFFMAN, 1993, p.76). Como solução à “resource poverty”, Welsh & White sugerem uma série de medidas de cunho financeiro (por exemplo, administrar de modo a privilegiar a liquidez de caixa), além de recomendarem o desenvolvimento de técnicas administrativas próprias à realidade da pequena empresa (WELSH e WHITE, 1981, p.26-32). Levinson, pensando especificamente em marketing, sugere as técnicas de “marketing de guerrilha” (as quais ele vem divulgando) como uma maneira prática de superar este fator(HUFFMAN, 1993, p.77). Além da “resource poverty”, outro fator a considerar é a realidade econômica atual. O contexto dos anos 90 frente às pequenas empresa é comentado por BARLOW (1993, p. 126-129). Se os anos 80 foram de “revolução” para o mercado de pequenas empresa, dado o seu rápido crescimento, os anos 90 estão sendo de “evolução”, ou seja, as pequenas empresas devem melhorar todos os seus processos administrativos e empresariais, de modo a se manterem competitivas em um contexto de flutuações de demanda, sofisticação tecnológica e globalização econômica. 85 SAVIANI (1995, p.72-73), tratando especificamente da realidade da pequena empresa, indica como um dos grandes pontos falhos a falta de um planejamento estruturado, em todas as áreas e especialmente em marketing, fruto de uma falta de “cultura de planejamento” junto aos empresários brasileiros, mais acostumados e voltados ao dia-a-dia de negócios. Levinson, célebre autor por sua série de livros “Marketing de Guerrilha”, como especialista em marketing para pequenos negócios coloca o planejamento como uma das principais ações a serem tomadas para que se efetive um “ataque de marketing” que funcione bem (LEVINSON, sem data, p.13). Em outra entrevista sua, concedida à revista “Entrepreneur” (HUFFMAN, 1993, p.74-79), Levinson coloca que, para que a pequena empresa se utilize do marketing, as duas coisas mais importantes a fazer são definir um plano de marketing e um calendário de ações de marketing. Outro especialista em pequenos negócio é RICE (1989, p.48), que também apregoa a necessidade da pequena empresa possuir o seu plano de marketing, para ter os “guidelines” de sua ação. Este autor ainda reforça a importância de se possuir um plano por escrito, e apresenta dois principais motivos para tal: • Um plano bem escrito traz clareza, autoridade e força ao negócio. Além disso, pode impressionar favoravelmente banqueiros, sócios, associados, fornecedores, distribuidores e representantes comerciais; • O plano gera um caminho a percorrer, um programa/cronograma e um roteiro indicando para onde ir e o que fazer para chegar lá. RESNIK (1991, p.264-270) recomenda o seguinte esquema de planejamento para a pequena empresa: I. Panorama: 86 A. Geral: missão da companhia, fatores críticos de sucesso. B. Análise funcional: plano mercadológico, operações de produção e entrega, funcionários, situação financeira, administração, o ambiente da empresa, contribuições do proprietário-gerente; II. Objetivos empresariais concretos e prioritários; III. Planos de ação; IV. Planejamentos financeiros. TIMMONS (1980, p. 28-34) também apresenta um esquema de planejamento para a pequena empresa semelhante ao de Resnik, com as seguintes sugestões de capítulos para o “business plan”: • Introdução; • Sumário do “business plan” e da estratégia; • A companhia e sua indústria; • Produtos ou serviços; • Pesquisa de mercado e avaliação; • Plano de Marketing; • Planos de design e de desenvolvimento; • Plano de manufatura e de operações; • Equipe de gerenciamento; • Cronograma mensal; • Problemas, pressupostos e riscos importantes; • Impactos na comunidade; • Plano financeiro (mensal no primeiro ano; trimestral para os próximos dois ou três anos); 87 • As oportunidades/necessidades da companhia, em termos de recursos, como, por exemplo, o financiamento desejado. Mesmo sendo o modelo sugerido por Timmons bem completo, é grande a semelhança entre estas etapas recomendadas e as tradicionalmente apresentadas pelos autores que comentam o planejamento empresarial. BLOCK e MACMILLAN (1985, p.184-196) sugerem um esquema de planejamento para novos negócios/ novos produtos, assentados no estabelecimento de “milestones”, ou seja, diferentes estágios de desenvolvimento claramente marcados e reconhecidos. Segundo os autores, estes seriam os “milestones” em questão: 1. Completar o conceito e testar o produto; 2. Completar um protótipo; 3. Determinar os recursos necessários para o empreendimento; 4. Completar e testar as instalações de fabricação do produto (ou fazer uma “operação piloto”, se estivermos tratando de uma empresa de serviços); 5. Testar o mercado; 6. Iniciar a produção; 7. Realizar as primeiras vendas mais significativas; 8. Realizar as primeiras ações contra a concorrência; 9. Redesenhar o produto ou as ações previstas; 10.Alterar preços de lançamento, se isso for necessário. Percebe-se que, longe de ser um sistema de planejamento, Block & MacMillan apenas sugerem o que deve receber atenção do empreendedor, sem efetivamente anunciarem como estes “milestones” devem ser integrados no planejamento. Em todo caso, fica claro que os autores enaltecem a necessidade de se fazer um bom planejamento (BLOCK e MACMILLAN, 1985, p.196). 90 Obviamente, podemos questionar estes padrões estabelecidos com tantos detalhes. Um motivo poderia ser o fato do plano não se tornar utilizável se for muito extenso (BANGS, Jr., 1995, p. 129). Mas é interessante percebermos o grau de importância concedida ao planejamento de negócio na realidade dos EUA, a ponto de se chegar quase a uma recomendação do estilo “faça isso, faça aquilo”. Mesmo no Brasil, alguns cursos que se inspiram na realidade norte-americana apresentam também esta visão do plano de negócio. O autor desta tese teve oportunidade de participar do programa “Empretec”, um curso de duas semanas realizado pelo SEBRAE em parceira com a ONU (Organização das Nações Unidas). Neste programa, um dos objetivos era definir um plano de negócio, o qual foi apresentado e discutido, ao fim do curso, com representantes de bancos públicos que ofereciam financiamentos e créditos à pequena empresa (EMPRETEC, 1994, cap. 2- 3). Seja como for, elaborar o plano de negócio de um pequeno empreendimento é algo necessário, e tão “vendável” na realidade norte-americana, que a revista “Entrepreneur” oferece um software, acompanhado de um manual de instruções, o qual dá todas as orientações para que o pequeno empresário faça o plano por sua própria conta, e tudo por apenas US$ 49,50... (TO HELP your business to succeed, 1995, p. 329). Obviamente, fica em aberto julgarmos a sua pertinência. O autor da presente tese teve a oportunidade de adquirir alguns CD-ROMs voltados ao planejamento de pequenas empresas (SMALL business advantage, 1996, CD-ROM). Apesar de interessantes, são limitados, mas podem ser úteis no caso do pequeno empresário necessitar realizar o seu planejamento por conta própria. Cabe aqui, ainda, alguns comentários em relação à implantação do planejamento na pequena empresa. Dificuldades podem surgir do perfil do empreendedor, via de regra alguém com perfil pessoal diferente do de um operador/gerente. Enquanto o empreendedor deve ser ousado, visionário, localizador de novas oportunidades, o operador deve ser alguém mais realista, ligado ao dia-a-dia e focado em fazer com 91 que o planejamento funcione. Esta diferença de perfil pode afetar todos o processos da pequena empresa, dada a importância relativa do empresário em seus negócios (FILLION, 1999, p.6-20). Adotando uma abordagem mais psicológica, também GIMENEZ (1998, p.27-45) aborda os estilos cognitivos dos decisores em pequenas empresas: decisores mais inovadores tendem a uma estratégia prospectadora, enquanto uma estratégia defensiva tem a ver mais com indivíduos com um estilo cognitivo adaptativo. Isso por si só não é um problema, mas indica que diferentes formas de percepção da realidade podem levar o pequeno empresário a decisões diversas na implantação de seu planejamento. Tratando especificamente do planejamento de marketing, não são muitos os estudos que o relacionam com a realidade da pequena empresa. Talvez uma parte desta “originalidade” se justifique pela própria maneira como muitas pequenas empresas encaram o marketing. Conforme já comentamos, citando ROE (1975, p.15), a visão conservadora que muitas destas empresas apresentam em relação ao marketing pode em muito prejudicar a sua utilização. De certa forma, o pequeno empresário tende a encarar com ceticismo o (assim chamado pelo autor) aspecto “pseudocientífico” de algumas das ações de Marketing, as quais podem ou não gerar retornos com certo grau de aleatoriedade imprevisível. Muitos pequenos empresários, inclusive, descrêem que possam efetivamente utilizar o Marketing em seu negócio. Segundo SILVA (1995, p.3), é comum, na prática do dia-a-dia, empresários declararem que Marketing é “coisa de gente de grande”, querendo referir-se a grandes empresas que podem investir somas maiores de dinheiro, o que tornaria o uso do marketing inviável para os pequenos negócios. É claro que esta visão é extremamente limitada, pois liga o marketing apenas à propaganda e aos investimentos de comunicação de massa, estes, sem dúvida, mais caros. Mas o marketing não se restringe a “fazer anúncios” - é fundamental que esteja voltado à atender as necessidades e desejos da clientela (SILVA, 1996, p.4-7). 92 Também COBRA (sem data, p. 2) comenta este ponto, dizendo que esta visão é equivocada e fruto de falta de informação, já que também o pequeno empreendedor pode usar o conceito de “marketing integrado” em seu negócio. O problema, segundo Cobra, é que o pequeno empreendedor dedica muitos esforços e recursos para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço e esquece de dar ênfase ao mercado e a seus desejos. Esta mesma visão limitada também ocorre em relação ao planejamento de Marketing, conforme expressa Levinson (HUFFMAN, 1993, p. 74- 76). Contudo, já existe uma massa de empresários de pequeno porte interessadas em marketing. Segundo levantamento realizado por este autor junto ao banco de dados do SEBRAE-SP, em 1996, dos cerca de 50.000 relatórios de consultoria cadastrados, mais de 40% se referem a consultorias prestadas na área de marketing (BASE DE DADOS SEBRAE, 1995, sem p.). Por isso mesmo, vale frisar a importância de se planejar bem o uso do marketing. Um autor como PATTEN (1989, p.14) coloca a investigação e o planejamento como as condições básicas que uma pequena empresa deve adotar para realizar o uso do marketing em seu negócio. DE FILIPPE JÚNIOR (1994, p.61), escrevendo especificamente sobre marketing para pequenas empresas, comenta que é difícil imaginar um negócio que sobreviva no futuro sem um plano de marketing, mesmo que este instrumental “não signifique a cura de todos os males das empresas”. Um dos aspectos mais importantes está relacionado ao fato do plano transparecer, para os clientes da empresa, que o seu crescimento está sendo realizado de forma organizada e coordenada, divulgando assim a sua eficiência (MARKETING PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 1995, sem p.). 95 5. Qual a estratégia de produtos a aplicar - modificações, características adicionais, lançamento de novos produtos; 6. Gastos de pesquisa e desenvolvimento relacionados a marketing; 7. Política de preços - descontos, preços diferenciais, aumentos, etc; 8. Qual a estratégia para alcançar estes objetivos, em termos de publicidade, marketing direto, promoção de vendas, etc. Deverá indicar-se as datas para as campanhas específicas e os custos de cada uma delas. TIMMONS (1980, p.34) sugere que os seguintes seis tópicos devem ser cobertos pelo plano de marketing de uma pequena empresa: 1. Estratégia geral de marketing; 2. “Pricing”; 3. Táticas de venda e de distribuição; 4. Serviços e política de garantias; 5. Propaganda e promoção; 6. Lucratividade e análise do ponto de equilíbrio (“break-even analysis”). LAS CASAS (1999, p.41) sugere uma metodologia simplificada para o plano de marketing da pequena empresa, com os seguintes tópicos: 1. Dados externos, com a determinação de situações favoráveis ou não; 2. Dados internos e externos da empresa e da concorrência, com pontos forte e fracos; 3. Determinação de pressuposições, ou seja, o que poderá ocorrer; 4. Objetivos e metas; 5. Estratégias de marketing e orçamento; 96 6. Projeções de lucros e perdas; 7. Controle. Destacando ao importância da pequena empresa trabalhar com o conceito de Marketing integrado, Silva (O DIFERENCIAL..., 1995, p.3) sugere os seguintes passos mínimos para a elaboração de um plano de marketing: 1. Análise de seu posicionamento do negócio; 2. Análise das variáveis do composto de marketing da empresa (produtos e serviços, estratégias de preço, estratégias de distribuição e de comunicação); 3. Definição de objetivos e estratégias; 4. Definição de quais ações de marketing deverão ser efetivadas; 5. Definição de um cronograma e das verbas disponíveis para cada ação. Estes tópicos tem semelhança com o que sugerem outros autores, como BANGS, Jr. (1995, p. 131). SILVA (1995, p. 10-15) destaca que, com o planejamento, a pequena empresa estrutura melhor o seu trabalho de comunicação e evita desperdícios de recursos, típico problema daqueles que investem desordenadamente em marketing. SOARES (1995, p.46-69) recomenda que se analise os seguintes pontos para a efetivação de um planejamento de marketing para um pequeno negócio: • O mercado; • A concorrência; • Os consumidores; • O produto/serviço; • As metas; 97 • A comunicação. É interessante perceber que muitos autores dão grande destaque às ações decorrentes do plano, já que o plano em si não resolve todos os problemas da empresa, mas a sua efetivação pode realmente trazer resultados positivos significativos. Daí a importância das ações, também chamadas de “ferramentas de marketing” (SOARES, 1995, p.47-48). Em uma apostila do SEBRAE voltada a treinar pequenos empresários ao uso de marketing em seus negócios (TÉCNICAS de marketing e propaganda para pequenas empresas, sem data, p.3-6), são apresentadas as seguintes ferramentas de marketing: 1. Propaganda; 2. Publicidade; 3. Merchandising; 4. Relações públicas; 5. Promoção de vendas; 6. Marketing direto; 7. Telemarketing; 8. Marketing de relacionamento; 9. Marketing de incentivo. Levinson também recomenda que o plano de marketing use múltiplas “ferramentas de marketing”. Sua justificativa está no seguinte ponto: já que a pequena empresa não possui os recursos para investir maciçamente em comunicação tradicional, a melhor alternativa é utilizar ações não-usuais, mas que possam gerar um bom retorno com pequeno investimento (cerca de metade das ferramentas podem, inclusive, ser