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Guias e Dicas
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relações intergeracionais , Notas de estudo de Administração Empresarial

Seminario sobre Gerações Baby Boomers, X e Y da matéria de Comportamento Organizacional do curso de Administração

Tipologia: Notas de estudo

2011

Compartilhado em 30/06/2011

radhadassa-de-maria-mesiano-11
radhadassa-de-maria-mesiano-11 🇧🇷

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Baixe relações intergeracionais e outras Notas de estudo em PDF para Administração Empresarial, somente na Docsity! 0 Seminário de Relações intergeracionais Disciplina de Comportamento Organizacional Curso de Graduação em Administração Turno Noturno - 4º Período ROBERTO HIGASHI, MARCELO SOUZA, RADHADÁSSA MESIANO, GISELLY VARGAS, ALEXANDRE BIZINOTO, VINÍCIOS MIRANDA JÚLIA GAVA VITÓRIA, 2011 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO ESPÍRITO SANTO – UFES Seminário de Relações intergeracionais Disciplina de Comportamento Organizacional Para a professora: MARILENE OLIVER Objetivo: definir, exemplificar, explanar e estabelecer diretrizes a respeito da aplicabilidade e das contribuições das relações Intergeracionais no ambiente organizacional com clareza e linguagem acessível para melhor aprendizagem. AUTORES: ROBERTO HIGASHI, MARCELO SOUZA, RADHADÁSSA MESIANO, GISELLY VARGAS, ALEXANDRE BIZINOTO, VINÍCIOS MIRANDA JÚLIA GAVA VITÓRIA, 2011 1 RELAÇÕES INTERGERACIONAIS SEMINÁRIO de COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Introdução Atualmente as organizações enfrentam o desafio de lidar com grupos heterogêneos, que se formam em decorrência das diversas características das pessoas atuantes no mercado de trabalho. Uma dessas diversidades costuma ser a idade, que gera comportamentos peculiares a cada geração dos profissionais. Podemos dividir essas gerações em: veteranos (nascidos até 1945), baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964), geração X (nascidas entre 1965 e 1977), geração Y (nascidas de 1978 e 1995) e por fim, geração Z (nascidas desde a segunda metade da década de 90 até os dias de hoje). Os veteranos possuem uma pequena porcentagem de efetivo dentro das organizações, por isso não será analisada neste trabalho, assim como, a geração Z, uma vez que ainda não se encontram no mercado de trabalho. A diferença comportamental entre as gerações dentro das organizações é clara, pessoas que se encaixam no perfil dos baby boomers são leais às organizações, acreditando que podem depender delas para ganhar seu sustento e trazer segurança e tranquilidade como provedores das suas famílias, além de se identificarem com elas, já os chamados geração X são seres mais flexíveis, menos comprometidos com a organização, menos leais, exigem atenção, questionam o patrão e possuem uma visão irrealista e material, já a geração Y encara o trabalho como desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além disso, busca aprendizado constante e não tem medo da rotatividade de empregos. Com o uso dessa análise do perfil de cada geração, este trabalho irá observar esse comportamento, dentro das organizações assim como definir o que o ambiente externo (economia, mudanças tecnológicas) influem sobre as gerações. 2 Perfil dos Baby Boomers Os Baby Boomers compreendem os nascidos entre os anos 1946 e 1965 período pós II Guerra Mundial, e recebem essa denominação pelo motivo de ter havido um grande aumento populacional nesse período. Características: valorizam, o “eu sou” e os padrões culturais minoritários muitas vezes discriminados pelos padrões aceitos na época como o antipatriotismo, o anti- estilo, a cultura negra, a asiática etc. Deram origem ao movimento Hippie na década de 60 que viam como necessidade a busca da igualdade, da liberdade, do universalismo, da revolução dos conceitos de sexualidade como o culto a virgindade, a tradicional busca do amor romântico e que trouxe a emancipação feminista. Além de outras conquistas como a liberdade na expressão política e ideológica. No arcabouço ideológico dessa geração reinava uma desconfiança comum para com as autoridades burguesas da sociedade vigente, pois viam seus pais trabalharem duro e tanto acreditando estarem fazendo o que era certo e depois acabavam sendo levados a gerra, ou coagidos na sua forma de expressão. No Brasil vivenciaram na sua juventude o Golpe Militar (1964). Portanto o pouco da sua expressão se assemelhava aos ideais de „Paz e Amor‟ dos Hippies. Nesse contexto “pode-se dizer que a contracultura estava relacionada ao engajamento nos protestos contra a repressão, à participação nas marchas pelas liberdades e, à ida para a luta armada. Seus principais atores eram estudantes universitários e secundaristas que iam às ruas e acabavam sendo reprimidos pelos militares à base de muita violência e tortura (Nethistória, 2004)”, apesar de esporadicamente conseguirem driblar a censura dos Atos Institucionais, ao menos por um determinado período de tempo, garantindo assim em parte a revolução sócio- cultural. Em síntese, para toda uma faixa da juventude dos anos 60, a rejeição tanto das convenções burguesas como da sociedade industrial moderna traduziu-se numa recusa ostensiva em relação a qualquer modismo. Porém, essa recusa não 3 considerou a força do capital, que transformou toda e qualquer forma de manifestação numa mercadoria repleta de „valor cultural‟. No princípio, as „inovações‟ dos grupos jovens surgem como verdadeiros movimentos de estilos ou anti-estilos, propondo uma visão de mundo e uma estética própria, que se manifesta por várias formas de expressão, como músicas, ídolos etc. Em contraponto, o crescimento desses movimentos acarreta sua própria morte: acabam sendo assimilados pelos meios de comunicação de massa. Suas propostas são diluídas e reinterpretadas pelos mecanismos da indústria da moda, da indústria cultural e da produção de mercadorias, a fim de gerar um aumento do consumo de acordo com a lógica do mercado (Alário, 2001). Porém, à medida que foi absorvendo as novas idéias propostas pelos Boomers, o próprio sistema também se modificou. Uma nova moral, uma nova ética, novos valores foram cultivados na cabeça das pessoas, alterando fundamentalmente algumas relações sociais – como o papel da mulher na sociedade (Alário, 2001). Com o fim do movimento da contracultura, os Boomers colocaram de lado suas ações revolucionárias, mas mantiveram ao longo da vida os ideais da sociedade alternativa, em sua personalidade, estilo de vida e opiniões. E, à medida envelheceram seus interesses, desejos e necessidades mudaram, mas seus valores ainda continuaram sinérgicos com a contracultura. (Novais, Raquel de Carvalho, 2005) Leais as organizações, acreditam que podem depender delas para ganhar seu sustento e trazer segurança e tranqüilidade como provedores das suas famílias, além de se identificarem com elas. Hoje, os baby Boomers enfatizam continuam valorizando o „eu sou‟, se preocupam com uma alimentação saudável, saúde e aparência pessoal; além de darem atenção à causas sociais e à preservação do meio-ambiente. Tudo isso, com o objetivo de manterem um bom estilo de vida, baseado em qualidade de vida e bem estar. Esses valores parecem influenciar os Boomers a, além de outros interesses, terem uma preocupação com corpo, tanto no âmbito da saúde (física e mental), quanto do ponto de vista estético. A preocupação estética com o corpo está ligada à auto-estima, que 6 inovadores e gostam da mobilidade; são imediatistas, impacientes, auto-orientados, decididos e voltados para resultados; não lidam bem com restrições, limitações e frustrações. Esta geração encara o trabalho como desafio e diversão e preza o ambiente informal com transparência e liberdade, além disso, busca aprendizado constante e não tem medo da rotatividade de empregos (LOMBARDIA et al., 2008; VELOSO et al., 2008; COIMBRA; SCHIKMANN, 2001). Coimbra e Schikmann (2001) ressaltam: esta geração vai buscar organizações que não coloquem barreiras à sua liberdade e aos usos de seus conhecimentos e de suas habilidades. Isso influi no que tange ao norteio e entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional dessa geração. É um cenário desafiador que exigirá das organizações o repensar das práticas de gestão de pessoas, que até então estavam baseadas nos valores e anseios de outras gerações. Para esta geração, de acordo com Lombardia et al.,(2008, p.5), o trabalho a ser realizado “precisa ser por objetivos e a remuneração estar vinculada ao alcance deles para que possa conciliar vida pessoal com a profissional.” Esta visão confirma a posição de Tapscott (2008, p.1) ao afirmar que “o velho modelo de recrutar, gerenciar e manter os empregados não funciona mais.”(Alfredo, R.L.S. et al. 2010). Conflitos e Complementariedades entre as gerações Ao analisarmos as relações recorrentes nas organizações atuais, mediante a diferença de gerações encontradas no mesmo ambiente organizacional, podemos verificar que há uma diferença significativa de interesses, satisfações e insatisfações, principalmente evidenciados entre diferentes gerações (aqui considerando Baby Boomers, Geração X e Geração Y). Os seguintes parágrafos baseiam-se em publicações diversas, que buscaram aprofundar em que áreas esses conflitos e complementaridades são mais evidenciados, baseados em pesquisa que serão citadas mais à frente. Dados colhidos entre executivos em uma pesquisa realizada em 344 grandes empresas do Brasil demonstram os desafios enfrentados pelos executivos, jovens 7 (aqui considerados gerações Y e X) e sêniors (Baby Boomers), em manterem-se empregáveis em contrapartida da busca do equilíbrio de suas vidas pessoais e profissionais e as variantes dos pontos de vista de satisfação neste sentido, de acordo com a faixa etária pesquisada. As pesquisas mostraram que sobre a ótica predominante nas organizações, a da empregabilidade, o tempo de trabalho em uma única organização não é o maior determinante para ascensão na carreira, o que é fator estimulante aos executivos da geração Y com pouco tempo de permanência nas empresas. Assim sendo, esta geração de executivos é motivada a priorizar interesses de curto prazo, uma vez que podem alcançar rápida ascensão. Nesse sentido, diferente das outras gerações, executivos da geração Y não apresentam qualquer resistência em mudar de organização, uma vez que o perfil imediatista, decidido e voltado para resultados dessa geração os impulsiona a sempre buscar seus interesses individuais. Os executivos essa geração tendem a considerar o prazer do trabalho em sua escolha profissional e focam em suas carreiras, e não nas empresas, enquanto os da geração X e principalmente os Baby Boomers, consideram o trabalho uma obrigação, um dever, uma necessidade. Enquanto os Executivos das gerações X e Baby Boomers preocupam-se em manter seus empregos, na incerteza de conseguirem outro cargo melhor ou igual ao que ocupam, mediante suas necessidades e responsabilidades (sociais e familiares), os jovens executivos da geração Y preocupam-se em atender as grandes expectativas depositadas neles, e suas inseguranças estão voltadas na falta de experiência, o que se adquire somente com o passar do tempo e por isso, apresentam disponibilidade de trabalhar grandes cargas horárias e às vezes, por salários menores que um executivo sênior receberia. Outra insatisfação percebida nos executivos mais jovens é o fato de que,como conquistam rapidamente altos patamares hierárquicos, torna-os suscetíveis a vivenciar preconceitos com relação à sua idade, o que não é comum aos executivos sêniors. Isto é observado principalmente em setores como a indústria e se inverte em setores de novas tecnologias. Cuidados com a saúde e o tempo de lazer e dedicação à família e amigos é um motivo de preocupação maior entre executivos jovens que entre os sêniors. Os 8 Jovens queixam-se mais da sobrecarga de trabalho, enquanto os sêniors já absorveram essa sobrecarga no seu cotidiano, no entanto, ambos apresentam semelhante insatisfação quanto ao equilíbrio da vida pessoal e profissional. Em especial naqueles casados e com filhos, a queixa é comum quanto ao relacionamento com a família. A ressalva se dá nas relações de amizade, e nos cuidados com o corpo e com a saúde, muito mais valorizado na geração Y que nas demais. Jovens executivos percebem negativamente a falta de tempo para a vida pessoal, enquanto a geração de executivos sêniors considera este fato normal. Schein (1996) propôs um estudo sobre as oito âncoras de carreira, a saber: 1. Autonomia/Independência (AI) - busca por locais que ofereçam flexibilidade para decidir quando e como trabalhar; 2. Segurança/Estabilidade (SE) - Busca de sentimento de segurança e estabilidade; 3. Competência Técnica-funcional (TF) - Preocupação com a própria especialização; 4. Competência Gerencia Geral (CG) - Preocupação com a integração dos esforços para obtenção de resultados; 5. Criatividade Empresarial (CE) - Preocupação em criar novos negócios e produtos e serviços; 6. Serviço ou dedicação a uma causa (SD) - Preocupação em contribuir para melhoria da sociedade; 7. Desafio Puro (DP) - Preocupação em achar soluções para problemas aparentemente insolúveis; 8. Estilo de Vida (EV) – Busca da oportunidade de integração das necessidades familiares, pessoais e exigências da carreira. Baseado neste estudo pode-se identificar as escolhas de indivíduos das diferentes gerações, em ancoras das quais não abririam mão na escolha de suas 11 Na opinião de sucedidos, sucessores e profissionais não pertencentes a famílias proprietárias em sessenta empresas familiares da Grande Porto Alegre, a principal dificuldade na passagem de comando entre as gerações é a capacitação do herdeiro, respaldando forte preocupação com o desenvolvimento do futuro líder (SCHEFFER, 1995). No entanto, Há casos de herdeiros serem escolhidos para comandar os negócios sem que se considere a sua vocação e os seus desejos, até mesmo, situações em que não podem se aproximar da cúpula diretiva, muito menos serem ouvidos, nem recebem oportunidades para mostrar o seu potencial. Além desses casos, aparecem como normas enraizadas na cultura organizacional de diversas empresas familiares situações reais em que, juntamente com a exclusão da mulher, o primogênito surge como a opção para escolha do novo líder empresarial. Outro fator complicador é estabelecer critérios para escolha de um, entre vários candidatos, que esteja devidamente qualificado e motivado para substituir o sucedido. A opção por um em detrimento de outros pode, também, despertar conflitos, inveja e rancores guardados por muitos anos, desencadeando discussões intermináveis. Quando posta diante da imposição desafiadora de uma sucessão, a influência da cultura familiar na tomada das decisões leva a dois extremos, relatados em vários estudos que analisam o papel da mulher e a sua exclusão nas empresas familiares: (GRZYBOVSKI; BOSCARIN; MIGOTT, 2002; PINHO; BERGAMASCHI; MELO, 2006; MACÊDO ET. ALL., 2004) e a prioridade concedida ao primogênito tido como o candidato ideal ao posto de comandante das organizações (GUEIROS; OLIVEIRA, 2000; CAPELÃO; MELO, 2001). Gueiros e Oliveira (2000) detectam esta política em uma empresa do setor de transporte rodoviário de cargas, que tem como o critério mais citado para a escolha 12 do sucessor “ser o filho mais velho”, pois os entrevistados relatam que o fundador endossa as suas decisões. Os autores encontram algumas das justificativas para que, entre três alternativas, esta seja a que mais contribui para o desfalecimento das organizações familiares. A partir da primeira das três sucessões, a Filizola, primeira indústria nacional de balanças, mantém afastadas dos negócios todas as mulheres da família e os processos de sucessão do cargo de presidente, além da hierarquia abaixo dele, são orientados pelos critérios da idade. Um dos entrevistados relata que “sempre o mais velho assume a presidência” (CAPELÃO; MELO, 2001). Esses casos demonstram uma visão tradicionalista e sustentada desde os primórdios da sociedade, marcada pela tradição patriarcal que se reflete nas empresas familiares, permeadas pela ideologia de exclusão da mulher do processo sucessório e na escolha do primogênito, mas, apesar das mudanças gradativas que vêm ocorrendo, todos esses fatos descritos mostram como ainda é consistente essa idéia na sociedade contemporânea (PINHO; BERGAMASCHI; MELO, 2006), mesmo que os filhos mais novos sejam cada vez mais selecionados como os novos líderes empresariais (BETHLEM, 1994). Bernhoeft (2007) afirma que a educação para assumir o posto de sócio requer demasiada capacitação técnica e comportamental, mas principalmente reflexões sobre a responsabilidade ao ocupar esse cargo e ações, dada a sua importância para a perpetuidade da empresa familiar. RELAÇÃO ENTRE PAI E FILHO NAS EMPRESAS FAMILIARES Os herdeiros de empresas familiares estão predestinados a carregar como um fardo para o resto de suas vidas o estigma de serem os filhos do(s) dono(s)? Mesmo quando ainda é somente uma criança, o herdeiro observa o patriarca receber elogios, condecorações e obter resultados respeitáveis frente à gestão do negócio. Bernhoeft (2007) ressalta que esse sucesso já é um peso e estigma, e que 13 ser oriundo de pais brilhantes não é fácil, mesmo que o fundador, conscientemente, não exerça qualquer pressão. O conflito intergeracional se estabelece quando, em razão do próprio sucesso, muitos não conciliam a vida profissional com os papéis de cônjuges e de pais que, apesar de conquistarem o reconhecimento perante a sociedade, são vistos pela família por suas imperfeições. Os precursores do Estudo sobre o relacionamento entre pai e filho nas empresas familiares foram Stephen Charles Kanitz e Lilian Maria Kanitz, publicado na RAUSP, em 1978. A proposta dos autores se concentra em auxiliar os empresários, a fim de não se desiludirem com o filho que lhes seguirá, restringindo-se a três importantes conceitos: “aspirações do pai com relação ao próprio ser”; “aspirações do pai com relação ao filho”; e “aspirações do filho com relação ao próprio ser”. O primeiro tópico se refere à dificuldade do fundador em se aposentar. Os autores demonstram preocupação com empresários com mais de 78 anos, pois, geralmente, a sua vivacidade não é a mesma de antes; As aspirações do pai são desejos frustrados dele próprio com relação ao filho, o que complica em demasia o diálogo entre as partes; Finalmente, a maior dificuldade de um herdeiro numa empresa familiar: a busca por uma identidade própria diante da natureza e da personalidade do pai. Para Kanitz e Kanitz (1978), a solução está no âmbito do relacionamento humano, nas relações psicológicas, em que ambos, pai e filho, precisam refletir e devotar algum tempo e energia para resolver o problema. Depois de vinte anos, surge no EnANPAD, a segunda pesquisa que contempla o convivência entre pai e filho nas empresas familiares. O estudo tem por objetivo 16 porém devido a velocidade em muitos casos temos uma superficialização na profundidade e na apreensão da informação. As Redes sociais, computação móvel e a Geração Z Cada vez mais ávido de informações o indivíduo passa a querer fazer parte dela. A WEB 2.0 é justamente uma resposta à necessidade desta interação e geração de conteúdo, mesmo que de ínfima relevância. Os Blogs se transforam em micro-blogs como o Twitter, Facebook e as redes sociais das mais diversas formas surgem e se consolidam a interatividade, cada vez mais termos do uso de tecnologias passam a fazer parte do dia a dia da população. A computação vai para o celular e em cada mão possui um poder de processamento de um equipamento que antes era a exclusividade de grandes corporações. Agora é a vez dos computadores deixarem de ser a única forma de acesso a rede e os smartphones, TVs, Videogames, tablets e outros equipamentos passam a prover o mesmo conteúdo e a rede passa a ser utilizada para outros fins de conectividade, VoIP, Jogos on line, Mercado de ações, e outro sem numero de funcionalidades passam a se valer deste bem. Os filhos desta geração estão num mundo verdadeiramente globalizado, as relações diminuem seu valor em detrimento das outras relações Virtuais. A realidade muda mais uma vez o foco no dia-a-dia destes que não conheceram outras realidades. A cada geração, pode-se verificar uma complexidade maior devido as várias nuances de cada uma deles em relação as outras. Conflitos são mais fortemente percebidos quanto mais heterogêneo é o grupo estudado. Porém é necessário que verificarmos o sucesso de grandes empreendimentos quando se emprega as capacidades intrínsecas de cada uma delas para um grupo visando um objetivo. A segurança e a capacidade de desenvolver/manter um processo consistente e bem detalhado do baby boomers ou dos “dinossauros” da era IBM. Ser capaz de tornar mais pessoal das gerações dos PCs, e mais ágil da geração X, ou mesmo, em vários casos, ser transformador e multi-plataforma dos Z. Porém não é só utilizar o que há de melhor de cada geração de homens ou tecnologia, em termos individuais é preciso se adequar a esta nova realidade onde estas diversas gerações coexistem, a IBM como todas as empresas que desejam se manter no mercado precisam rever os seus valores com vista as novas mudanças e os novos valores culturais e se adaptarem. Desta forma, também o individuo independente da 17 geração em que fundou seus valores, precisa reconstruir a forma de lidar com o seu meio ambiente, dentro de um contexto mais heterogêneo de culturas, pensamentos e valores. Desta forma, com uma interação mais harmoniosa, terá uma sobrevida profissional e pessoal, com mais qualidade e possibilidades de alcançar maiores resultados. Como nós, as tecnologias também precisam encontrar formas de conviver entre sí, grandes empresas ainda possuem uma estrutura de grande porte, que tem seu valor para o negócio e que de várias formas necessitam utilizar os dados de outras plataformas, esta integração e valorização individual das características de cada geração de tecnologia, as vezes, é melhor estudado e mais respostas e em conseguem se integrar mais rapidamente e naturalmente que as pessoas. Podemos espelhar nessas ações tomadas para termos um direcionamento do que pode ser feito para que nós também possamos nos adaptar as nossas próprias gerações culturais. Declaração de valores da IBM em 2011 “...Não fiquem surpresos então de saber que no ano passado, e pela primeira vez desde a fundação da companhia, realizamos uma revisão dos valores fundamentais da IBM. Em um momento de grandes mudanças, precisamos afirmar a razão de ser da IBM, o que diferencia a companhia e que deveria impulsionar nossas ações como integrantes individuais da IBM. [...]Devíamos encontrar a maneira de comprometer todos os integrantes da companhia e fomentar o diálogo acerca desses importantes temas. Com uma força de trabalho global, inteligente, de pensamento independente e do século XXI como a nossa, não acredito que um tema tão crucial e pessoal como os valores, possa ser ditado pela direção. E assim, no verão passado convidamos os 319.000 integrantes da IBM no mundo inteiro a participar de uma “chuva de valores” aberta, de 72 horas de duração, através da nossa Intranet global. Milhares de integrantes da IBM contribuíram com suas idéias. Opinaram de forma pensante e apaixonada sobre o tipo de empresa em que desejavam trabalhar. Também foram brutalmente honestos. Algumas das opiniões resultaram dolorosas para nós, porque assinalaram toda a burocracia e 18 disfuncionalidade que se interpõem nas tarefas de atender o cliente, trabalhar em equipe ou implementar idéias novas. Mesmo assim, continuamos decididos a manter um diálogo aberto e franco. E acredito que os resultados obtidos – com um amplo, entusiasta e profundo consenso – não teriam sido possíveis de nenhuma outra maneira. Os IBMistas elegeram, juntos, os três valores que podem orientá-los em tudo o que fazem: Dedicação ao sucesso de cada cliente. Inovação que faz a diferença – para nossa companhia e para o mundo. Confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos. A liderança apoiada nos valores é, com certeza, muito diferente de outros tipos de liderança vistas anteriormente nos negócios. Outorga poder e acredito que seja muito mais sadia. Em lugar de carregar nosso pessoal com controles excessivos, confiamos neles para que tomem decisões e atuem com base em valores, valores que eles mesmos construiram.” Visão prática das relações intergeracionais Os parágrafos a seguir são uma compilação de vários textos encontrados em publicações comerciais de gestão e nos colocam uma visão do senso comum praticado em organizações. Em sua maioria, a X nasceu após acontecimentos como a chegada do homem à lua e viu surgir o videocassete e o computador pessoal, mas passou por um momento de instabilidade financeira, o que não aconteceu com os jovens da Y, muito mais inseridos no mercado de consumo. No Brasil, os jovens nascidos de 1980 a 1990 (Geração Y), representam 14% da população, com 32 milhões de pessoas. 21 satisfação de suas necessidades básicas. É possível que haja diferenças entre as gerações quanto a percepções, urgências, habilidades - mas acredito que sejam todos fatores superficiais. Estou convicto de que nossas necessidades mais íntimas e profundas são eternas. O segredo é: fomos, somos e sempre seremos movidos pelas mesmas necessidades básicas de vida. André Malraux (escritor francês -1901-1976) disse uma frase muito significativa: “A Juventude é uma religião a que todos acabam se convertendo”. 22 BIBLIOGRAFIA: “PERCEPÇÃO SOBRE CARREIRAS INTELIGENTES: DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES Y, X E BABY BOOMERS” AUTORIA: ELZA F. VELOSO, JOEL S. DUTRA, LINA NAKATA, ENAMPAD XXXII, RJ 2008 “GESTÃO E SUCESSÃO DE EMPRESAS FAMILIARES: UMA REVISÃO DE LITERATURA”. AUTORIA: ANTONIO CARLOS TRINDADE DE MORAES FILHO, RIO DE JANEIRO-2009 FGV - CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO “EXECUTIVOS JOVENS E SENIORES NO TOPO DA CARREIRA: CONFLITOS E COMPLEMENTARIDADES” AUTORIA: ANTONIO CARVALHO NETO, BETANIA TANURE, GUSTAVO SIMÃO LIMA, JULIANA OLIVEIRA ANDRADE ENAMPAD XXXIII SP,2009 “IDENTIDADE E INTIMIDADE: UM PERCURSO HISTÓRICO DOS CONCEITOS PSICOLÓGICOS” AUTORIA: CLÁUDIA CONSTANTE CARVALHO “BABY BOOMERS NA TERCEIRA IDADE, UMA OPORTUNIDADE DE MERCADO: UM ESTUDO DA INDÚSTRIA DE COSMÉTICOS NATURA1” AUTORIA: RAQUEL CARVALHO NOVAIS2 XXVIII – UERJ, RJ, 2005 “A GERAÇÃO Y E SUAS ÂNCORAS DE CARREIRA” AUTORIA: ALFREDO RODRIGUES LEITE DA SILVA, KÁTIA C. DE ARAÚJO VASCONCELOS, DANIELE QUINTANILHA MERHI, VÂNIA MARIA GOULART. “MARKETING DE GERAÇÕES: CONSTRUÇÃO E TESTE DE ESCALA DE AVALIAÇÃO DA MARCA DE REFRIGERANTE COCA-COLA POR JOVENS NA FASE DE TRANSIÇÃO ENTRE AS GERAÇÕES X E Y” AUTORIA: RITA DE CÁSSIA DE FARIA PEREIRA, STEFÂNIA ORDOVÁS DE ALMEIDA, FABIANO NOTTI LAUX, READ – EDIÇÃO 52 VOL. 12 N° 4 JUL-AGO PB, 2006 SITE: http://www.ibm.com/br/employment/valuesat.phtml
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