Baixe Livro - Logistica em Cadeia de Suprimentos e outras Manuais, Projetos, Pesquisas em PDF para Engenharia de Produção, somente na Docsity! Logística e Cadeia de Suprimento Professores Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes PRESIDENTE DA REPÚBLICA Luiz Inácio Lula da Silva MINISTRO DA SAÚDE José Gomes Temporão SECRETÁRIA EXECUTIVA Márcia Bassit Lameiro da Costa Mazzoli SUBSECRETÁRIO DE ASSUNTOS ADMINISTRATIVOS José de Ribamar Tadeu Barroso Jucá COORDENADORA GERAL DE RECURSOS HUMANOS Elzira Maria do Espírito Santo COORDENADOR DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Rubio Cezar da Cruz Lima UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA REITOR Lúcio José Botelho VICE-REITOR Ariovaldo Bolzan CENTRO SÓCIO-ECONÔMICO DIRETOR Maurício Fernandes Pereira VICE-DIRETOR Altair Borgert DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO CHEFE DO DEPARTAMENTO João Nilo Linhares SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Raimundo Nonato de Oliveira Lima PROJETO MINISTÉRIO DA SAÚDE/UFSC/CSE/CAD COORDENADOR Gilberto de Oliveira Moritz COORDENADOR PEDAGÓGICO Alexandre Marino Costa COORDENAÇÃO TÉCNICA Marcos Baptista Lopez Dalmau Alessandra de Linhares Jacobsen CONSELHO EDITORIAL Luiz Salgado Klaes (Coordenador) Allan Augusto Platt Liane Carly Hermes Zanella Luís Moretto Neto Raimundo Nonato de Oliveira Lima Rogério da Silva Nunes COORDENADOR DA BIBLIOTECA VIRTUAL Luís Moretto Neto COORDENADOR FINANCEIRO Altair Acelon Mello COORDENADOR DE APOIO LOGÍSTICO Sílvio Machado Sobrinho METODOLOGIA PARA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Denise Aparecida Bunn Adriana Novelli Rafael Pereira Ocampo Moré REVISÃO DE PORTUGUÊS Sérgio Meira (Soma) PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO Annye Cristiny Tessaro ORGANIZAÇÃO DO CONTEÚDO Allan Augusto Platt Rogério da Silva Nunes Sumário A p r e s e n t a ç ã o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 UNIDADE 1 Logística Origem, evolução e conceito de Logística............................................13 Resumo.....................................................................................26 Atividades de aprendizagem....................................................................27 UNIDADE 2 Logística integrada Introdução..................................................................................................31 Resumo.....................................................................................44 Atividades de aprendizagem....................................................................45 UNIDADE 3 Cadeia de suprimento A importância da cadeia de suprimento.....................................................49 Resumo.....................................................................................62 Atividades de aprendizagem....................................................................63 UNIDADE 4 Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento A administração da rede de suprimentos.................................................67 Resumo.....................................................................................78 Atividades de aprendizagem....................................................................79 Referências.....................................................................................84 Minicurrículos.....................................................................................88 Curso de Capacitação a Distância 10 E, finalmente, na Unidade 4 são identificadas estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento. Desejamos que você tire bastante proveito das idéias e con- teúdos apresentados neste módulo, provocando seu senso crítico, questionando e analisando a forma como vem realizando suas ati- vidades profissionais, de modo que permita a reflexão e a inovação na maneira de produzir seu trabalho no serviço público de saúde. Desejamos a você bons estudos e sucesso! Professores Allan Augusto Platt e Rogério da Silva Nunes. Logística em Cadeia de Suprimento 11 LogísticaLogística UNIDADE 1 Curso de Capacitação a Distância 12 Objetivo Nesta Unidade você vai entender o que é Logística, sua importância para a atividade organizacional e para o gerenciamento eficaz de todas as atividades relacionadas ao fluxo de informações, materiais e serviços na organização. Logística em Cadeia de Suprimento 15 Evolução De acordo com Ballou (1993), até meados do Século XX, a Logística estava em estado de dormência, sem ser conduzida ou referenciada por nenhuma filosofia administrativa, ficando suas principais atividades sob responsabilidade de outras áreas da orga- nização, conforme o Quadro 1: O transporte era encontrado freqüentemente sob o comando gerencial da produção; os estoques eram de responsabilidade de marketing, finanças ou produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas. Isto resultava no conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas. No entanto como o ambiente organizacional nessa época era do- minado pelo rápido crescimento e dominante posição da indústria, fruto de uma demanda reprimida por anos de depressão e pelo pós- guerra, foi um período marcado pela tolerância. A partir da 2ª Guerra Mundial, o conceito e a prática da Logística desenvolveram-se no ambiente organizacional. Novaes (2001) atribui a este período pós-guerra como a primeira de quatro fases evolutivas apresentadas pela Logística até os dias de hoje. De acordo com este autor, algumas características marcaram esta fase: origem na 2ª Guerra Mundial; Quadro 1: Atividades-chave da Logística fragmentadas nas demais áreas da organização Fonte: adaptado de Ballou (1993, p. 28) Atividades logísticas Transporte Estoques Processamento de pedidos Área responsável Produção Marketing, finanças e produção Finanças e vendas Curso de Capacitação a Distância 16 produtos padronizados para uma família com quatro ou cinco integrantes; ausência de sistemas de informação e comunicação avan- çados; e os estoques serviam como pulmão, protegendo os distri- buidores e varejistas contra a incerteza dos fornecimentos. A Figura 1 ilustra a primeira fase da Logística, denominada por Novaes (2001) de atuação segmentada: Figura 1: Primeira fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 42) Nas décadas seguintes (1950 e 1960) ocorreu a decolagem para a teoria e a prática da Logística. O ambiente era propício para novidades no pensamento administrativo. O marketing estava bem estabelecido em muitas instituições educacionais e orientava mui- tas organizações. As condições econômicas e tecnológicas eram tais que também encorajaram o desenvolvimento da disciplina. Algu- mas condições-chave foram identificadas por Ballou (1993), alte- rações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores; pres- são por custos no setor industrial e avanços na tecnologia de coputadores. Veja: alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores: com migrações das áreas rurais para as urbanas e dos centros das cidades para os subúrbios, bem como a maior importância dada à variedade de mer- cadorias. Como conseqüências pode-se verificar: aumento no número de pontos de vendas; Manufatura Varejista Subsistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão Centro de Distribuição Logística em Cadeia de Suprimento 17 surgimento serviços de entregas em áreas metropo- litanas maiores; manutenção maior de estoques totais; e desenvolvimento de fornecedores ou centros de dis- tribuição especializados para efetuarem entregas mais freqüentes para re-suprimento; pressão por custos no setor industrial: no final de 1950, o mundo organizacional passou por um crescimen- to econômico seguido de recessão, levando as organiza- ções à busca pela produtividade, com relevante contri- buição da Logística pela redução de custos; e avanços na tecnologia de computadores: o aumen- to da complexidade logística com a proliferação de pro- dutos, maior quantidade de depósitos e mais serviços in- clusos na seleção de modais possibilitaram o uso mais intensivo dos computadores e softwares baseados em mo- delagem matemática: programação linear, teoria de con- trole, teoria de estoques e teoria da simulação. A competição mundial, a falta de matérias-primas, a súbita elevação de preços do petróleo e o aumento da inflação mundial foram alguns dos fatores econômicos que desencadearam o aumento dos custos de transporte e manutenção de estoques e o conseqüente desenvolvimento da Logística a partir de 1970. (BALLOU, 1993) A Figura 2 ilustra essa fase de integração rígida que caracte- riza a Logística daquela época: Figura 2: Segunda fase da Logística Fonte: adaptado de Novaes (2001, p. 46) Transporte Transporte Transporte Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois. manufatura Centro de distribuição varejista O controle de custos, a busca incessante pela produtividade e o controle de qualidade passaram a ser as principais diretrizes de Curso de Capacitação a Distância 20 portes, sobretudo com o aumento significativo no preço dos com- bustíveis, levando ao desenvolvimento de mão-de-obra e de tecno- logias especializadas neste setor. Por último, verificamos também o aumento da preocupação com o meio ambiente, levando ao desenvolvimento de operações de fluxo reverso (Logística reversa*) visando o recolhimento dos materiais e embalagens. Muitas certificações de âmbito internaci- onal estabelecem padrões para as organizações que visam estar em sintonia com as melhores práticas de gestão ambiental. Ações de logística reversa você pode vislumbrar diariamente na rotina de um hospital através do planejamento do recolhimen- to de material esterilizado, destinação de resíduos, enfim todo o gerenciamento e execução das rotinas envolvendo o fluxo inverso de materiais visando reaproveitá-lo ou descartá-lo de maneira a manter o nível de serviço oferecido adequado aos padrões de qua- lidade e eficiência desejados. Conceito de Logística As atividades logísticas militares utilizadas na 2ª Guerra Mundial influenciaram significativamente os conceitos logísticos que são utilizados atualmente. O Quadro 2 traz o conceito de Logística apresentado por Christopher (1997), pelo Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001, p. 36) e por Ballou (2001); e na seqüência a Figu- ra 5 ilustra a visão de Logística. Veja: GLOSSÁRIO *Logística reversa – é a área da Logística que trata dos aspec- tos de retornos de produtos, embala- gens ou materiais ao seu centro produti- vo. Fonte: http:// e q u i n o x . u n r . e d u / h o m e p a g e / l o g i s / reverse.pdf (2007). Logística em Cadeia de Suprimento 21 Quadro 2: Definições de Logística Fonte: elaborado pelos autores a partir de Christopher (1997), Conselho de Administração Logística (apud NOVAES, 2001), Ballou (2001) Autor Christopher (1997) Conselho de Administra- ção Logística (Council of Logistics Management, 1 9 9 9 ) Ballou (2001) Definição de Logística O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (e os fluxos de informações correlatos) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura por meio de atendimento dos pedidos a baixo custo. É a parte do processo da cadeia de suprimen- tos que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamen- te eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. Veja a Figura 5 e imagine todo o gerenciamento de informa- ções e de materiais entre um hospital, clínica, posto de saúde, cam- panha de vacinação e seus fornecedores. Determinar as necessida- des internas de recursos (alimentos, medicamentos, equipamen- tos, serviços de manutenção, entre outros), identificar e selecionar as fontes de fornecimento, determinar a freqüência e os prazos de entrega, os locais de recebimento e as formas de manuseio e acondi- cionamento, como as áreas internas podem consultar e solicitar o materiais do estoque, como gerenciar o estoque, enfim tudo que en- volve o suprimento, armazenagem e distribuição de recursos materi- ais e serviços destinados a realização da atividade com qualidade, está incluida no conceito de logística. Curso de Capacitação a Distância 22 Com base nos três conceitos apresentados e diante da esquematização (Figura 5) pode-se concluir que Logística é o processo que cria utilidade de tempo e localização aos bens e serviços de uma organização. Figura 5: Visão de Logística Fonte: elaborado pelos autores Fornecedor Informação Materiais Logística Hospital Transporte Você pode perceber que os conceitos apresentam a Logística como responsável pela administração (planejamento, implementação e con- trole) do fluxo e armazenagem de produtos, serviços e informa- ções não só entre fornecedores e clientes, mas ao longo de toda a cadeia de abastecimento (envolvendo os beneficiadores de matéri- as-primas, transportadores, depósitos, indústrias, distribuidores, atacadistas, varejistas, prestadores de serviços e o consumidor fi- nal), através da racionalização (velocidade, confiabilidade, redu- ção de custos e qualidade) ao longo deste processo (tanto interna- mente, dentro de cada organização, como entre as organizações), visando o encantamento do consumidor (ao atender e até superar suas expectativas). A Figura 6 ilustra esquematicamente estes fluxos: Logística em Cadeia de Suprimento 25 Podemos resumir afirmando que a Logística, atual- mente, visa: prazos previamente acertados e cumpridos integral- mente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; integração efetiva e sistêmica entre todos os seto- res da organização; integração efetiva e estreita (parcerias) com forne- cedores e clientes; busca da otimização global, envolvendo a raciona- lização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de suprimentos; e satisfação plena do cliente, mantendo nível de ser- viço preestabelecido e adequado. (NOVAES, 2001) Ching (1999) também identifica as principais missões da área de Logística: fornecer quantidade desejada de serviços aos clientes, objetivando alcançar níveis de custos aceitáveis e com- petitivos; proporcionar subsídios e condições para que se movimen- tem da maneira mais rápida e eficaz possível; e contribuir para a gestão comercial da companhia, por meio da confiabilidade e eficácia da movimentação dos materiais, bem como nos prazos e metas de atendimen- to aos pedidos efetuados pelos clientes. Desta forma podemos identificar algumas questões logísticas em organizações voltadas à saúde: Qual o tamanho da demanda? Quantos pacientes pre- tendo atender?; Quais as características deste público? Quais as necessidades dos clientes internos (médicos, en- fermeiros, funcionários, cozinheiros) e externos (paci- entes) quanto aos recursos requeridos, tempo para en- trega, etc? Curso de Capacitação a Distância 26 Qual a variedade de produtos (somente um ou vários tamanhos de esparadrapos) necessária? Onde devo instalar os estoques? Num único depósito cen- tralizado ou em vários almoxarifados? Quais os métodos mais adequados de movimentação, ma- nuseio e armazenagem dos medicamentos, alimentos, equipamentos? Qual o tamanho do pedido de medicamentos junto ao fornecedor que possibilite atender a demanda sem in- correr em excessos que gerem prejuízo, quanto a prazo de validade, deterioração e mesmo desuso? RESUMO Nesta Unidade, você viu que a Logística tem origem militar e que, após a 2ª Guerra Mundial, seus conceitos de gerenciamento foram apropriados pelas organizações em todo o mundo. Em seguida foi apresentado um breve panorama evolutivo da área da Logística, a partir de meados do Sécu- lo XX. Verificou-se que a constante dinâmica da econo- mia, das inovações tecnológicas, da competitividade orga- nizacional e das mudanças nos padrões de consumo foram fatores que contribuíram para o aprimoramento e consoli- dação de suas atividades e de seu entendimento. Os conceitos de Logística foram apresentados, desta- cando que esta área é responsável pelo gerenciamento das atividades relacionadas ao fluxo de materiais, informações e serviços, de forma racional e visando sempre atender as necessidades dos consumidores e clientes. Logística em Cadeia de Suprimento 27 Por último foi identificada a missão da Logística, bem como, listadas algumas questões que fazem parte da roti- na dos profissionais que trabalham nesta área. Atividades de aprendizagem Resolva as atividades de aprendizagem propostas, encami- nhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendi- zagem e verifique como está seu conhecimento acerca do assunto. Existindo dúvidas, faça uma releitura dos principais tópicos e conceitos e, havendo necessidade, busque auxílio junto ao seu tutor. 1. Que fatores na economia mundial atualmente poderão influ- enciar o desenvolvimento da Logística no futuro? 2. De acordo com o conceito e os objetivos logísticos apresenta- dos, em que a Logística pode contribuir para que sua organiza- ção atenda e até supere as necessidades e expectativas do seu cliente final? 3. Tente responder às questões apresentadas por Ching (1999) no final da Unidade, em relação a sua organização. Finalizamos a Unidade 1, na qual trouxemos ao seu conhe- cimento o conceito de Logística e os principais assuntos que circundam este tema. É importante que você tenha compre- endido todos os conceitos trazidos a respeito do tema, para que possa dar continuidade ao estudo. Para facilitar sua compreensão, sugerimos que você organi- ze sua rotina, separando um tempo para se dedicar aos es- tudos, pois na modalidade a distância o principal responsá- vel pela aprendizagem é você. Bons estudos! Curso de Capacitação a Distância 30 Objetivo Nesta Unidade, você será levado a conhecer o conjunto de atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento integrado de suas atividades. Logística em Cadeia de Suprimento 31 Introdução Caro participante! Nesta Unidade você vai conhecer as atividades que englobam a Logística, bem como o caminho para o gerenciamento inte- grado, que tem por objetivo ligar as diversas atividades logísticas existentes numa organização. É importante que você leia atentamente, anote suas dúvidas e faça contato com seu tutor para discutir o assunto. Fique atento! Não basta entender somente a teoria aqui apre- sentada, mas, sim, fazer a relação entre a teoria e a prática no seu ambiente de trabalho e como esse assunto pode con- tribuir com seu trabalho na organização em que atua. Na Unidade anterior, apresentamos um pouco sobre a histó- ria e a evolução da Logística, seus conceitos e questões abordadas em sua área de atuação. Através de sua evolução, é possível enten- der o seu dinamismo, influenciado pelas mudanças constantes do mercado e da economia, redirecionando constantemente sua abor- dagem gerencial. A Figura 8 ilustra esta evolução: Figura 8: Evolução da Logística Fonte: Ching (1999, p. 21) Fragmentação 1960,,, Integração parcial 1980... Integração total 2000... Estudo da demanda Compras Planif. de pedidos Planif. produção Planif. de materiais Armazenagem Manipulação de materiais Transporte Estoq Prod. Acabados Planif. distribuição Processo de pedidos Embalagem industrial Serviço ao cliente ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS DISTRIBUIÇÃO FÍSICA LOGÍSTICA INTEGRADA Curso de Capacitação a Distância 32 Pudemos verificar que no início as atividades logísticas eram gerenciadas de maneira fragmentada, por diversos departamentos da organização. A partir dos anos 1970 surge um delineamento de uma área de logística, reunindo as várias atividades sob uma úni- ca responsabilidade gerencial, visando aprimorar o gerenciamento do fluxo de materiais e informações na organização. Atualmente temos um conceito que extrapola as fronteiras organizacionais propiciando uma interação mais eficiente e eficaz entre os parcei- ros de uma cadeia de suprimentos (fornecedores, clientes, trans- portadores, operadores logísticos, etc). Atividades logísticas Para que você entenda melhor a amplitude das atividades logísticas, veja o Quadro 3, adaptado de Ballou (2001), que ilustra o conjunto de atividades que estão inclusas no conceito de Logística Integrada, relacionado ao gerenciamento do fluxo de materiais, informações e serviços: Atividades chave Padrões de serviço aos clientes, cooperando com Marketing ao: determinar as necessidades e desejos dos clientes com relação aos serviços logísticos; determinar a resposta do cliente ao serviço; e estabelecer os níveis de serviço aos clientes. Transporte: seleção do modo e serviços de transportes; consolidação de cargas; roteirização de transportadores; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de reclamações; e auditoria de taxas. Atividades de apoio Armazenagem: determinação de espaço; layout de estocagem e projeto de docas (dock); configuração de armazém; e localização de estoques. Manuseio de materiais: seleção de equipamentos; políticas de substituição de equipamen- tos; procedimentos de realização (picking) de pedidos; e armazenamento e recuperação de estoque. Quadro 3: Atividades Logísticas (continua) Fonte: elaborado a partir de Ballou (2001) Logística em Cadeia de Suprimento 35 A classificação entre atividades-chave e de suporte, segundo o autor, deve-se ao fato de as primeiras sempre ocorrerem no cir- cuito crítico (ciclo do pedido) “cliente-pedido-estoque-transporte”, além de contribuírem com a maior parcela dos custos logísticos totais. Já as atividades de suporte, não estão presentes em todas as organizações. Lambert, Stock e Vantine (1998) acrescentam ainda outras atividades: localização de instalações: estudos de localização vi- sando melhorar o nível de serviço ao cliente; suporte de peças de reposição e serviços: são as ati- vidades relacionadas ao pós-vendas e que visam propor- cionar suporte adequado ao cliente, constituindo parte da Logística reversa através do acionamento de serviços de assistência técnica, manutenção de estoques estratégicos de peças de reposição, retirada de produtos com defeitos e realização de medidas de desempenho, que irão possibili- tar o gerenciamento de programas de manutenção de equi- pamentos de clínicas e hospitais, minimizando possíveis problemas com a interrupção no uso dos mesmos; reaproveitamento e remoção de refugos: visa con- trolar e destinar os subprodutos dos processos, como o lixo hospitalar, por exemplo; e administração das devoluções: está ligada ao trata- mento dos produtos rejeitados ou para troca e assistên- cia técnica. Você pode verificar que as três últimas atividades estão rela- cionadas com mais uma ação incorporada pela Logística, que concerne ao gerenciamento do fluxo de retorno dos materiais, tam- bém denominada de Logística reversa, fruto de preocupação de muitas organizações, tanto na assistência ao cliente para obter o máximo proveito dos produtos e serviços adquiridos, como na destinação de materiais e mercadorias inservíveis ao cliente. Curso de Capacitação a Distância 36 Quadro 4: Atividades logísticas em organizações prestadoras de serviços Fonte: elaborado pelos autores Serviço Eventos Hospitais Serviços de abastecimento Posto de Saúde Atividades Localização, layout, fluxo de pessoas, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de horári- os, planejamento e controle de translados. Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (plan- tões, número de profissionais, especialidades, etc.) e gestão de filas. Localização, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle de manutenção preventiva e corretiva. Localização, layout, controle de estoque de materiais de apoio, planejamento e controle do atendimento (horários, prazos e duração). O Quadro 4 ilustra como organizações de serviços também possuem atividades logísticas: Logística Integrada Muitas organizações ainda desconhecem o potencial aumento de eficiência e eficácia em seus resultados quando as atividades do nível de serviço logístico são organizadas e realizadas em sincronia, de forma econômica e ajustadas às demandas dos clientes e con- sumidores (Figura 9). Lambert, Stock e Vantine (1998) colocam que o conceito de gestão da Logística Integrada concerne ao tratamento das diver- sas atividades como um sistema único, eliminando a fragmenta- ção de um gerenciamento por atividade, com respectivos orçamen- tos, prioridades e medições. Os autores ressaltam ainda que sem a abordagem integrada o estoque tende a se acumular nas interfaces críticas do negócio, como entre o Fornecedor e o setor de Com- pras; entre este e a Operação; entre a Operação e a Distribuição; Logística em Cadeia de Suprimento 37 etc. Além disso salientam que a integração intensifica a utilização dos ativos de transporte e armazenagem, eliminando a duplicação de tarefas nos departamentos. Esta integração irá facilitar a posi- ção competitiva da organização direcionando os recursos e esfor- ços logísticos de acordo com os componentes do mix de marketing que veremos abaixo: Produto (ou serviço): quais produtos (e/ ou serviços) serão postos à venda? Qual o mix de produtos a ser ofertado em cada região? Promoção: Quais políticas de promoção e descontos se- rão oferecidas para cada produto em cada região? Preço: qual o nível de preço será praticado para cada produto em cada região? e Praça: Como o produto será distribuído? Quais locais serão atendidos? Qual a periodicidade de atendimento? Qual o nível de serviço quanto a disponibilidade de pro- duto por região ou tipo de cliente? Figura 9: Modelo conceitual de Logística integrada Fonte: adaptado de Lambert e Stock (1993, p. 43) Promoção Transporte Embalagem Processamento de Pedidos Produto Preço Estoque Logística Armazenagem Enquanto a área de Marketing desenvolve atividades relaci- onadas ao desenvolvimento do produto, estabelecimento de preço e como promovê-lo, o delineamento das alternativas para torná-lo Curso de Capacitação a Distância 40 Funções Logísticas Ching (1999) ressalta que para uma organização desfrutar dos benefícios da Logística em sua estratégia, deve desenvolver uma visão estrutural integrada da sua cadeia logística, composta por três grandes grupos, conforme a Figura 12: Figura 11: A Logística integrada Fonte: adaptado de Bowersox e Closs (2007, p. 44) Figura 12: A cadeia de Logística tradicional Fonte: AZEVEDO (2002, p. 87) Fornecedores Supri- mento Apoio à manufatura Distribuição física Clientes Fluxo de materiais Fluxo de informações Logística em Cadeia de Suprimento 41 Logística de Suprimentos Esta função reúne as atividades de compras de matéria-pri- ma, processamento de pedidos, categorização e gerenciamento de fornecedores, envolvendo toda dinâmica de solicitações e entrega de medicamentos, alimentos, equipamentos e materiais para que possam suprir as operações da instituição. Ching (1999) ressalta ainda que na Logística de suprimentos devem ser alinhados os pla- nos estratégicos de fornecedores e instituições, direcionando recur- sos para a otimização das operações e a redução de custos. Logística de Produção De acordo com Ching (1999), nesse grupo o importante é a sincronia da produção com as demandas dos clientes. A agilidade nas operações de suprimento, aumento da freqüência das entre- gas, redução do tamanho e padronização dos lotes transportados, compromisso pela qualidade, envolvimento em atividades inter- nas do cliente e garantia e confiabilidade de prazos são ações que Figura 13: Logística de suprimentos Fonte: elaborada pelos autores Curso de Capacitação a Distância 42 proporcionarão a realização desses objetivos (Tubino, 1999 apud AZEVEDO, 2002). Neste caso, podemos incluir as atividades que irão possibilitar que seringas, esparadrapos, fios de sutura, entre outros materiais, sejam solicitados pela ala cirúrgica e que possam de acordo com o tipo de cirurgia, dispor dos itens corretos e quan- tidades adequadas no momento da operação. Logística de Distribuição Envolve as relações entre a instituição, clientes e consumi- dores, sendo responsável pela distribuição física do produto acaba- do até os pontos de consumo. As atividades de planejamento e exe- cução de um programa de vacinação ou de saúde comunitária en- volvem várias atividades logísticas como o acesso às informações sobre características da demanda (manutenção da informação), a determinação da sistemática de realização de pedidos de acordo com as necessidades das regiões atendidas (processamento de pe- didos), a determinação e a manutenção de estoques de vacinas, seringas, remédios, ... que viabilizem o atendimento desta deman- da (gestão de estoques), a forma como serão armazenados, movi- mentados, embalados e transportados (armazenagem, movimen- tação, embalagem e transporte). Ching (1999) salienta que devem ser formadas alianças com parceiros a fim de atender às necessidades dos clientes e minimizar os custos de distribuição. A sincronização entre demanda, fabrica- ção, distribuição e transporte, com o intuito de repor os produtos acabados de acordo com as necessidades dos consumidores é o prin- cipal objetivo desta função de distribuição (Figura 14). Logística em Cadeia de Suprimento 45 (Logística de produção) e na entrega de produtos acabados (Logística de distribuição). Encerrando, foram apresentados os resultados que de- vem ser alcançados com o gerenciamento integrado das atividades logísticas: resposta rápida, variância mínima, estoque mínimo, consolidação da movimentação, qualida- de e apoio ao ciclo de vida. Atividades de aprendizagem Nesta Unidade, você teve a oportunidade de conhecer o conjunto de atividades logísticas e a necessidade de gerenciá-las de forma integrada. É importante que você faça as atividades sugeridas e encaminhe para seu tutor através do Ambiente Virtual de Aprendizagem, existindo dúvidas, busque auxílio junto ao seu tutor. 1. Observe a sua organização. Verifique os fluxos de informa- ção e de materiais que acontecem. Descreva-os e verifique se há atividades que se repetem. Identifique o(s) sistema(s) de infor- mação utilizado(s). Tente identificar quais os maiores proble- mas que acontecem. Analise e veja se esses fluxos podem ser aprimorados. 2. Dentre as atividades logísticas apresentadas, quais as que po- deriam contribuir para uma melhor operação em sua organi- zação? 3. Você acha que as atividades logísticas numa organização de serviços (pode ser a sua) devem ser gerenciadas de forma inte- grada? Justifique sua resposta. Cadeia de suprimentoCadeia de suprimento UNIDADE 3 Curso de Capacitação a Distância 50 na aquisição e utilização dos materiais necessários aos pro- cessos de transformação e atendimento de usuários. É importante que você fique atento a todos os conceitos, anotando suas dúvidas e fazendo as atividades sugeridas ao final desta Unidade. E caso encontre dificuldades na compre- ensão de algum conceito ou ainda na resolução das ativida- des, não deixe de buscar ajuda junto ao seu tutor. Cadeia de suprimento significa supply chain em inglês, e tal termo costuma ser muito utilizado no Brasil. Apesar do uso cor- rente do termo em inglês, adotaremos cadeia de suprimento. De acordo com Bertaglia (2006, p. 4): Cadeia de suprimento corresponde ao conjunto de proces- sos requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e consumidores os desejarem. Neste conceito existem alguns aspectos que precisam ser des- tacados para a sua compreensão. Em primeiro lugar, destacamos que materiais são recursos necessários à operacionalidade de qualquer organização, manufatureira ou de serviços, pública ou privada. Uma organiza- ção necessita de alguns recursos para existir e atuar no ambiente em que se propõe; entre eles estão os materiais. É mais fácil visualizar a necessidade de matérias-primas em organizações manufatureiras. Facilmente percebemos que o aço se transforma em tesoura em uma organização de cutelaria e que precisamos de tesouras em procedimentos de serviços de saúde. No entanto, é comum observarmos notícias de falta de materiais prejudicando o atendimento de pessoas e é importante estabelecer que estamos analisando todo o caminho que os materiais percor- rem para chegar ao usuário. Logística em Cadeia de Suprimento 51 Um segundo aspecto é a noção de agre- gar valor de acordo com a concepção dos usuários. A idéia de que um processo deve adicionar valor para o usuário foi introduzida por Taiichi Ohno na Toyota, por volta de 1950, e esta noção passou a considerar desperdício qualquer atividade que não seja relevante do ponto de vista do usuário. Esta é a base do que se convencionou chamar de Just in Time e de Sistema Toyota de Produção, exigindo um questionamento de cada processo buscando a melhoria e agrega- ção de valor. Um terceiro aspecto no conceito é a noção de rede e de conectividade entre organizações. Imagine que em Minas Gerais exista extração de minério, que no Rio Grande do Sul exista uma fábrica de tesouras e que um posto de saúde no Piauí necessite de tesouras. Como é possível estabelecer o fluxo da mina ao posto de saúde? Quantas organizações estão envolvidas? Como é possível comprometer-se com prazos de atendimento? Como estão organi- zadas as operações para que seja possível viabilizar o atendimento de tal necessidade? É dessa necessidade que emerge a noção de corrente, carac- terizando cada organização como um elo. Para Slack et alii (1999), a rede deve ser dividida em lado do fornecimento e lado da demanda. No lado do fornecimento uma operação tem seus forne- cedores de peças ou informações ou serviços. Estes for- necedores têm seus próprios fornecedores, que por sua vez também têm seus próprios e assim por diante. No lado da demanda a operação tem clientes. Estes po- dem não ser os clientes finais dos produtos ou serviços da operação e, ainda, podem ter seu próprio conjunto de clientes e assim por diante. Para saber mais *Taiichi Ohno (1912 - 1990) – é considera- do o maior responsável pela criação do Siste- ma Toyota de Produção. Formou-se em Enge- nharia Mecânica e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943, foi transferido para a Toyota Motor Company, onde exerceu diversas funções até assumir o cargo de vice-presidente executivo em 1975. Fonte: Wikipédia (2007) Curso de Capacitação a Distância 52 A Figura 15 ilustra essa concepção: Analisar a rede de relacionamentos e de transações entre as organizações ajuda a identificar pontos críticos de fornecimento e as dificuldades que serão enfrentadas no suprimento dos materiais necessários à operacionalidade organizacional. Auxilia, ainda na elaboração de estratégias de longo prazo que aperfeiçoem o funci- onamento da rede, gerando melhor qualidade no atendimento às necessidades dos usuários. Relacionamentos na cadeia de suprimentos Como você deve ter percebido, o estudo da cadeia de supri- mento implica em compreender as funções dos diferentes agentes envolvidos nas operações. Bowersox e Closs (2007) explicam os relacionamentos pelo lado da demanda com a noção de canal de distribuição*. A função do canal de distribuição é desenvolver atividades que viabilizem acesso dos usuários ao produto ou servi- ço que está sendo oferecido. Assim estes canais desenvolvem ativi- Figura 15: Rede total e imediata de suprimentos Fonte: Slack et alii (1999, p. 146) GLOSSÁRIO *Canal de distribui- ção – estrutura de unidades organiza- cionais dentro da or- ganização, e agentes e firmas comerciais fora dela, atacadis- tas e varejistas, por meio dos quais uma mercadoria, um produto ou um ser- viço são comerciali- zados. Fonte: Baker (Apud BOWERSOX e CLOSS, 2007, p. 89) A rede total de suprimentosA rede imediata de suprimentos A operação Lado do fornecimento da rede Fornecedores de segunda camada Clientes de segunda camada Fornecedores de primeira camada Clientes de primeira camada Lado da demanda da rede Logística em Cadeia de Suprimento 55 Conforme você pode observar na Figura 17, temos os partici- pantes típicos e os especializados envolvidos em uma série de tran- sações para atender aos usuários. Um deles poderia ser, por exem- plo, o hospital universitário de uma universidade qualquer. Figura 17: Participantes dos canais de distribuição em uma cadeia de suprimento de alimentos Fonte: Bowersox e Closs (2007, p. 91) Insumos Fornecedores de insumos agrícolas Produtores agrícolas Entrepostos locais Entrepostos finais Processadores varejistas Fabricantes Mercados de importação Compras de governo Mercados de exportação Atacadistas especializados Atacadistas inconstitucionais Atacadistas integrados Distribuidores/ atacadistas integrados de alimentos e serviços Varejistas de alimentos e serviços Varejistas especializados Lojas de varejo Consumidores Produção Agrícola Entrepostos Processamento inicial Manufatura Atacado Varejo Consumo Curso de Capacitação a Distância 56 Decisões relevantes na cadeia de suprimento As cadeias de suprimento podem envolver relacionamentos muito complexos. Na Figura 17 você viu, por exemplo, que impor- tação de produtos pode ser uma atividade da cadeia de suprimen- to. Esta atividade tem crescido de importância em muitos proces- sos com materiais nacionais e importados compondo cada vez mais os produtos, mas trataremos a seguir das decisões relativas à loca- lização das instalações, distribuição física, estoques, transporte, flu- xo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos. Localização das instalações Trata-se de uma decisão importante da cadeia de suprimen- to definir a localização das organizações que compõem a rede, o que tem um impacto significativo nos custos e nos fluxos logísticos e exige estudos acerca da localização dos clientes, dos fornecedores e das facilidades de transporte. Imagine, por exemplo, que as matérias-primas e os fornece- dores primários localizem-se em Roraima, que o mercado consu- midor esteja predominantemente em Goiás. Qual a melhor locali- zação para uma organização que desejasse intermediar essa tran- sação? É preciso analisar algumas variáveis para responder esta questão, incluindo qualificação de mão-de-obra e incentivos fis- cais. A análise deve contemplar aqueles aspectos referentes à infra- estrutura de transporte (existência de ferrovias, rodovias ou aerovias, custo do frete e regularidade das rotas), à análise do vo- lume necessário de transporte para viabilizar a operação e à sobre- vivência ambiental da organização, que resulta da satisfação dos usuários em relação ao serviço prestado. Logística em Cadeia de Suprimento 57 Distribuição física Um segundo aspecto é a definição da distribuição física dos bens e serviços das organizações que compõem uma determi- nada rede de suprimento. O fluxo de bens e serviços precisa ser projetado a partir da análise dos canais de distribuição. A organi- zação pode optar por entregar seus produtos diretamente aos usu- ários finais, pode optar por entregar ao varejista para que ele re- passe aos usuários finais, ou a um distribuidor para que ele repasse ao varejista e este ao usuário final. É importante salientar que cada elo na cadeia representa adicionamento de valor e, conseqüente- mente, aumento no preço final do produto para o usuário. Há quem opte pelo caminho mais longo? Há, e não são pou- cos os exemplos. Os medicamentos, por exemplo, costumam ser distribuídos pelos fabricantes para os centros de distribuição, tam- bém chamados de distribuidores, que repassam para as farmácias, que são os varejistas, e estes, por fim, atendem aos usuários finais. Existem vários motivos para que essa opção ocorra, mas a explicação passa pela análise da viabilidade da operação, pelos cus- tos envolvidos e pelo nível de serviço que o fabricante espera pres- tar aos usuários. A opção por criar centros de distribuição e vare- jistas para atender ao usuário final costuma diminuir o tempo de atendimento e, em caso de medicamentos, o tempo de atendimen- to é uma variável de extrema importância. Por outro lado, cria estoques em vários elos da cadeia, gerando custos que tendem a ser repassados para o preço final dos produtos. Estoques Outra decisão relevante, e decorrente das anteriores, é a re- lativa a estoques. A decisão de guardar materiais em diferentes estágios da cadeia de suprimento representa definir o volume de capital que ficará investido em materiais à espera de consumo. A análise é operacional, pois se está definindo políticas de atendi- mento de usuários, e financeira, pois dinheiro investido em esto- que pode faltar para outras atividades da organização e sempre se Curso de Capacitação a Distância 60 suprir materiais para este incremento significativo de atendimen- to? Haveria seringas, curativos, sangue e medicamentos para aten- der a todos? Não esqueça que os usuários estariam responsabili- zando o hospital pela falta de atendimento, mas os elos anteriores da cadeia é que poderiam estar enfrentando problemas no supri- mento, erro decorrente do erro no dimensionamento da demanda. Relacionamentos Por fim, estão os relacionamentos da organização com os diferentes agentes que compõem a cadeia de suprimento. Existem diferentes comportamentos e interesses no relacionamento entre estes agentes. O primeiro aspecto que destacamos de possível conflito são os lotes em que cada elo da cadeia viabiliza sua atividade econô- mica. Voltando à analogia do papel: quantas folhas de papel saem de uma árvore? O elo da cadeia de suprimento que cuida da extra- ção da árvore tem esta como unidade; o estoque do extrativista será uma, duas ou mais árvores, enquanto que o usuário final des- ta cadeia terá o estoque em folhas de papel e freqüentemente não possui a menor noção de quantas folhas saem por árvore. Você sabe quantas folhas de papel saem por árvore? E, assim, temos que faz parte do relacionamento entre os di- ferentes elos da cadeia de suprimento a quebra dos lotes, ou seja, a negociação da quantidade da transação em cada elo da cadeia de suprimento. A diferença entre lotes implica em negociar estoques. Va- mos admitir que a quantidade de folhas de papel necessária ao pron- tuário do hospital seja equivalente à meia árvore, quem ficará com a outra metade? Existem várias alternativas para solucionar essa questão, e você pode tentar desenvolver algumas destas alternativas. A ten- dência no momento é que haja um contrato entre fornecedor e Logística em Cadeia de Suprimento 61 comprador regulando as condições das transações; definindo as- pectos relevantes da transação, como é caso do prazo de entrega, quem arca com o custo do frete e, variações na quantidade dos pedidos; tentando estabelecer vínculos permanentes; e visando a fidelização do usuário e/ou do fornecedor. Este processo, que im- plica em compartilhamento de custos e de informações, costuma ser chamado de parceria. Saiba mais... Artigos e casos publicados pela Associação Brasileira de Logística, em http://www.aslog.org.br. O Instituto COPPEAD de Administração, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, mantém no Centro de Estudos em Logística (CEL) uma série de pesquisas sobre o panorama logístico do Brasil. Acesse http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs- panorama_logistico8.htm e conheça algumas pesquisas sobre a realidade logística do país. A equipe de professores da COPPEAD publicou o livro: FLEURY, P.F.; FIGUEIREDO, K.F.; WANKE, P. (Org.). Logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004. Este livro é o resultado de pesquisas realizadas pelo Centro de Estu- dos em Logística do Instituto COPPEAD de Administração da Univer- sidade Federal do Rio de Janeiro (CEL/COPPEAD-UFRJ) entre 2000 e 2003. Os textos refletem o amadurecimento da Logística e do gerenciamento de cadeias de suprimento em organizações brasileiras, em diferentes áreas relacionadas ao planejamento, execução e controle do fluxo de produtos e dos recursos associados à sua movimentação. A obra é referência para aqueles que desejam se manter atualizados sobre o desenvolvimento da Logística empresarial no Brasil. Curso de Capacitação a Distância 62 RESUMO Nesta Unidade você conheceu a importância da cadeia de suprimento e o conceito de rede de operações, também conhecido pelo termo supply chain. O conceito chama a atenção para a noção de que as operações de diferentes or- ganizações estão interligadas e necessitam de gerenciamento integrado pelo lado do fornecimento e pelo lado da demanda. Também apresentamos o conceito de canal de distribui- ção, os participantes típicos e os participantes especializados que agregam valor às operações da cadeia de suprimento. Discutimos, ainda, as principais decisões relevantes na cadeia de suprimento: localização das instalações, distri- buição física, estoques, transporte, fluxo de informações, estimativas e previsões e relacionamentos entre os agentes que compõem uma cadeia de suprimento. Por fim, destacamos entre os relacionamentos dos di- ferentes agentes a origem das parcerias entre organizações. Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento Estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimento UNIDADE 4 Curso de Capacitação a Distância 66 Objetivo Nesta Unidade você vai explorar as estratégias de gerenciamento da cadeia de suprimentos, distinguir rede de suprimentos total de rede de suprimentos imediata e analisar as estratégias de verticalização e horizontalização da rede. Logística em Cadeia de Suprimento 67 A administração da rede de suprimentos Chegamos à última Unidade deste módulo. O enfoque agora é a rede de suprimentos de uma organiza- ção, onde aspectos referentes a sua administração, redes de suprimento total e imediata, estratégias de verticalização e horizontalização serão tratados. É importante que você faça uma relação entre todas as Uni- dades e anote os pontos chaves de cada uma, sendo que, ao final deste módulo, já poderá aplicar os conhecimentos adquiridos em seu ambiente de trabalho, assim como discu- tir com colegas a importância de se conhecer a Logística em cadeia de suprimentos de uma organização e como aconte- ce seu funcionamento. Não se esqueça de fazer as Atividades de aprendizagem contidas ao final da Unidade. Surgindo dúvidas, busque sem- pre o auxílio do tutor ou ainda retome a leitura quantas ve- zes achar necessário. Outra sugestão são as indicações de pesquisas, no Saiba mais, a fim de que você possa aprofun- dar ainda mais seu conhecimento no tema e ajudar nas ati- vidades de sua organização. Bons estudos! O conceito de rede de suprimento e de canal de distribuição que vimos na Unidade anterior mostrou a necessidade de gerenciamento da rede de suprimento e dos diferentes agentes a fim de otimizar a qualidade do atendimento aos usuários e minimizar os custos, viabilizando o investimento na melhoria do serviço. Assim, a organização precisa desenvolver a noção de que ela é parte de uma rede de suprimentos da qual fazem parte seus clientes, os clientes de seus clientes (e assim por diante), seus fornecedores, os fornecedores de seus fornecedores (e assim por diante) e estar consciente da interdependência das operações entre todos eles. Curso de Capacitação a Distância 70 o gerenciamento comum nos procedimentos de negócios; a avaliação estratégica e tecnológica dos fornecedores; o co-design de produto e processo; parceria nos negócios com os fornecedores mais impor- tantes; ampliação dos fornecimentos sincronizados; e os sistemas de garantia de qualidade globais. Austin (2007) relaciona os aspectos que devem ser analisa- dos em uma relação de parceria. Para o autor, as questões propos- tas servem para compreender melhor o relacionamento entre cli- ente e fornecedor e para identificar afinidades e conflitos. Estas questões são agrupadas em blocos referentes a 7 “Cs”: Clareza do propósito, Compromisso, Conexão, Congruência, Criação de va- lor, Comunicação e Contínuo aprendizado. As questões propostas por Austin (2007) são apresentadas no Quadro 6: Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (continua) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007) Aspectos Clareza do propósito Compromisso Questões Qual o propósito da colaboração? Ambos os parceiros têm clareza do propósito da parceria? Em qual dos estágios de colaboração a relação se encaixa e qual o desejo dos partici- pantes? Os parceiros superaram a síndrome da filantropia? Qual o nível de compromisso da organiza- ção com a parceria e como é demonstrado? Qual o investimento feito na parceira (humano e institucional)? Qual o conjunto de parcerias de cada organização e como esta se situa? Este conjunto de parcerias é compatível com a capacidade de colaboração de cada uma? Logística em Cadeia de Suprimento 71 Aspectos Conexão Congruência Criação de valor Comunicação Contínuo aprendizado Questões Os indivíduos estão conectados/envolvidos com os propósitos da colaboração? Qual o nível e a qualidade da interação entre os líderes das organizações? Em que medida as interações ocorrem em outros níveis nas organizações parceiras? Em que medida cada parceiro conhece bem a missão, estraté- gias e valores do outro? Quais são as áreas de possível sobreposição? Como cada parceiro ajuda o outro a alcançar sua missão? Em que medida a colaboração é uma ferramenta estratégica para o outro parceiro? Os parceiros compartilham uma visão sobre o futuro? Quais recursos de uma parceira são valiosos para a outra? Quais benefícios específicos serão advindos da colaboração? Os benefícios são maiores que custos e riscos? Que valor social pode ser gerado através da aliança? Quais novos recursos, capacidades e benefícios podem ser criados pela colaboração? Existem benefícios para ambos os lados e de forma equilibrada? Qual o nível de respeito e confiança existente entre as partes? A comunicação é aberta, franca e construtiva? Como a comunicação entre os parceiros é gerenciada? Cada parceiro tem um responsável pela gestão da relação? Como a aliança é comunicada internamente na organização? Há potenciais dissidentes? E como poderiam ser convencidos? Como a aliança é comunicada externamente? A parceria é adequadamente divulgada? O que cada parceiro tem aprendido ao trabalhar com o outro? Como este aprendizado tem sido incorporado na colaboração? Há um processo para avaliar o aprendizado dessa colaboração? Quadro 6: Questões de diagnóstico do relacionamento em parcerias (conclusão) Fonte: elaborado pelos autores a partir de Austin (2007) Muitas questões podem ser destacadas no Quadro 6, e outras certamente poderiam ser feitas para ampliar a análise. No entanto, nossa intenção é propiciar a você um roteiro básico, a partir do qual você complementará ou suprimirá questões necessárias à análise. Curso de Capacitação a Distância 72 Gostaríamos de destacar, no entanto, a necessidade de avali- ar o funcionamento com mais de uma dimensão; e os sete aspec- tos propostos por Austin (2007) fornecem elementos para uma avaliação abrangente. Estratégia de verticalização Slack et alli. (1999) define verticalização como o grau de pos- se de uma organização da rede da qual faz parte. Assim, uma or- ganização pode ser proprietária de mais de um elo na corrente ad- quirindo clientes ou fornecedores de sua atividade. Existe uma palavra-chave para decidir em relação à verticalização: incerteza. Sempre que uma organização identificar instabilidade em suas relações do ambiente imediato ela tenderá a analisar a possibilidade de verticalização. É claro que esta análise depende da situação que a organiza- ção ocupa na rede. Se aquela é de grande porte e com fornecedores e/ou clientes de menor porte que o seu, tenderá a querer comprar o elo onde identificar maior risco à sua estabilidade. Por outro lado, se for menor, tenderá a querer vender ou retirar-se da cadeia. O importante é que quando identificamos uma tendência de verticalização em determinada cadeia de suprimento podemos per- ceber que o equilíbrio da cadeia e dos relacionamentos nela exis- tentes estão sendo alterados e que tal alteração cria novos requisi- tos de sobrevivência a todos os elos da cadeia. Imagine que você é usuário de uma farmácia e costuma ad- quirir ali os medicamentos necessários. Imagine, a seguir, que o Laboratório X adquire esta farmácia e elimine das suas prateleiras qualquer medicamento produzido pelo Laboratório Y. Se você for usuário de medicamentos produzidos pelo Laboratório Y terá que optar entre procurar outra farmácia, não tão conveniente quanto esta, ou passar a adquirir os medicamentos do Laboratório X. Logística em Cadeia de Suprimento 75 desenvolvimento conjunto ou, no caso das joint ventures, a cria- ção de uma nova entidade com um propósito específico. A justificativa para a criação das joint ventures é a mini- mização de custos, a melhoria da posição competitiva da organi- zação no ambiente e a transferência de conhecimento organizaci- onal. Fahey e Randall (1999) citam como exemplo a associação entre a Merck e a Johnson & Johnson para a comercialização de produtos farmacêuticos. No caso, a Merck comercializa seus pro- dutos de balcão a um preço inferior e a Johnson & Johnson am- plia o sortimento de produtos e consegue atuar em uma faixa mais ampla de mercado. Outra alternativa de horizontalização é a fusão, quando duas organizações fundem-se em uma. Neste caso, não há uma predo- minância evidente entre uma e outra e, freqüentemente, há a alte- ração da razão social de ambas. O exemplo mais notório, e contro- vertido, no Brasil foi a criação da AMBEV, resultante da fusão das organizações Brahma e Antárctica. Guarita (2002) apresenta a evolução das fusões e aquisições de organizações no Brasil no período 2000 a 2002. De acordo com o autor, a partir de 1994, quando da implementação do Plano Real, o mercado de fusões e aquisições começou a deslanchar. A década de 1990 representou para o Brasil o início de uma nova era econô- mica, em que o país deixou de ser uma economia fechada para se tornar uma economia aberta e globalizada. Essa mudança de per- fil econômico incentivou o desenvolvimento das operações de fu- sões e aquisições de organizações no cenário mundial. Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de produ- ção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de novos produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas levaram grandes conglomerados organizacionais a atuar em outros países que não os de sua origem, por meio de aquisições, parcerias e joint ventures com organizações locais. Em 1990, foram fechados 186 negócios no Brasil; em 1998, 480; e em 1999, 493. Entre 1990 e 1994, 32% dos negócios efetivados envolveram capital estrangeiro contra 52% no período de 1995 a 1999. Curso de Capacitação a Distância 76 De acordo com Guarita (2002), entre os inúmeros casos de fusões e aquisições ocorridos no Brasil entre 1995 e 2000 podem ser destacados: Kolynos, Banco Real, Banco Noroeste, Banco Boavista, Banco Francês e Brasileiro, Companhia Siderúrgica Tu- barão, Tintas Coral, Clevite do Brasil, Iochpe-Maxion, Aracruz, Lacta, CGCL Laticínios, Arno, Unimar, Tigre, Paulista de Seguros, Salgema, Celite, Plascar, Pão Pulmann, Arisco, Metal Leve, Cofap, Banespa e AmBev. Nível de serviço A síntese das estratégias de gerenciamento é avaliar o im- pacto dessas opções no atendimento aos usuários. A qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado é o nível de serviço. Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é fator-chave do conjunto de fatores que as organizações oferecem aos seus usu- ários para assegurar sua fidelidade. Definir o nível de atendimento aos usuários significa avaliar fatores tais como: tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no almoxarifado do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito; lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sorti- mento de itens de uma ordem recebida pelo fornecedor; porcentagem de itens em falta no almoxarifado a qual- quer instante; proporção de pedidos preenchidos com exatidão; porcentagem de usuários atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a re- cepção do pedido; porcentagem de solicitações dos usuários que podem ser atendidas completamente assim que chegam no almoxarifado; Logística em Cadeia de Suprimento 77 proporção de itens que chegam ao usuário em condições de uso; tempo dependido entre a colocação de um pedido do usu- ário e a entrega dos bens solicitados; e facilidade e flexibilidade com que o usuário pode gerar um pedido. Como você pode observar ao examinar tais fatores, melho- rar o nível de atendimento dos usuários implica necessaria- mente em avaliar os custos da qualidade do serviço presta- do; e esta é a questão final que convidamos você a refletir. Atender bem ao usuário requer uma série de requisitos que podem ser desenvolvidos e treinados e uma estrutura de atendimento, que requer análise criteriosa, a fim viabilizar o prosseguimento das operações da organização e da cadeia de suprimentos. Saiba mais... Artigos a respeito das estratégias de gestão da cadeia de suprimentos: Gestão da cadeia de suprimentos e o papel da tecnologia de infor- mação em: http://www.cezarsucupira.com.br/artigos1112.htm Supply Chain Management em: http://www.numa.org.br/conheci- mentos/conhecimentos_port/pag_conhec/supply_chain_v5.html. Gestão integrada da cadeia de suprimento em: http:// www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/ 0196_IAM%202003%20Dias&Pitassi&Joia.pdf. Um blog dedicado a cadeias de suprimento em: http:// blogblogs.com.br/tag/cadeia%20de%20suprimento. Curso de Capacitação a Distância 80 Considerando que as ações de Assistência Farmacêutica são de ca- ráter intersetorial e devem estar inseridas nos diferentes níveis de complexidade da atenção à saúde; Considerando a necessidade de reorganização do sistema oficial de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial; Considerando a garantia de fornecimento de medicamentos aos programas considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do par- que fabril oficial; Considerando a necessidade de adoção de medidas estruturantes para os laboratórios farmacêuticos oficiais e de estratégias con- juntas para o aprimoramento e otimização da gestão; Considerando a necessidade de capilarizar as iniciativas de fomen- to ao desenvolvimento tecnológico e às ações de pesquisa e desen- volvimento; Considerando a possibilidade de ampliação e organização das interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência de tecnologia adotados pelo País; e Considerando a necessidade de fortalecimento do desenvolvimen- to regional, com a formação de núcleos setoriais de ampliação da economia local, nas regiões de estabelecimento dos laboratórios farmacêuticos, resolve: Art. 1º Criar a Rede Brasileira de Produção Pública de Medica- mentos. Art. 2º A Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será formada pelos laboratórios farmacêuticos oficiais do Brasil, mediante adesão institucional, baseada em protocolo harmoniza- do e pactuado no âmbito do Comitê Gestor da Rede em tela. Parágrafo único. A adesão à Rede pressupõe a garantia da autono- mia institucional dos laboratórios oficiais e a perspectiva de concretização das ações de Assistência Farmacêutica no âmbito do Sistema Único de Saúde. Art. 3º São objetivos fundamentais da Rede Brasileira de Produ- ção Pública de Medicamentos: I – desenvolver ações que visem à reorganização do sistema ofici- al de produção de medicamentos, com a adoção de estratégias para a racionalização da produção oficial; Logística em Cadeia de Suprimento 81 II – desenvolver ações coordenadas e cooperadas que visem ao supri- mento de medicamentos demandados pelo Sistema Único de Saúde; III – adotar, em seu âmbito, ações coordenadas que visem ao su- primento regular e adequado de matérias-primas e de insumos necessários à produção oficial de medicamentos; IV – desenvolver ações que visem à garantia de fornecimento de medicamentos aos programas públicos considerados estratégicos, principalmente daqueles cuja produção envolve exclusivamente a capacidade instalada do parque fabril oficial; V – adotar, em seu âmbito, medidas estruturantes para os laborató- rios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede, bem como estraté- gias conjuntas para o aprimoramento e otimização da gestão; VI – desenvolver ações que visem à capilarização das iniciativas de fomento ao desenvolvimento tecnológico e das ações de pesqui- sa e desenvolvimento. VII – desenvolver ações voltadas à ampliação e à organização das interfaces no âmbito dos acordos internacionais e de transferência de tecnologia adotados pelo País, nos quais estejam envolvidos os laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da rede; e VIII – desenvolver ações de fortalecimento do desenvolvimento regional, nas áreas de abrangência dos laboratórios farmacêuticos oficiais integrantes da Rede. Art. 4º Criar o Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pú- blica de Medicamentos a quem compete: I – gerir e promover ações que garantam a plena implementação da rede, segundo as diretrizes do Sistema Único de Saúde e da Po- lítica Nacional de Assistência Farmacêutica e o atendimento dos objetivos fundamentais definidos para a Rede; II – assegurar as condições de desenvolvimento das ações da Rede; III – estabelecer os critérios e os mecanismos necessários à ade- são dos laboratórios farmacêuticos oficiais à Rede; IV – elaborar e aprovar o regimento interno da Rede; V – estabelecer os critérios técnicos para a avaliação das solicita- ções de investimentos nos laboratórios farmacêuticos integrantes da Rede, em consonância com os objetivos fundamentais defini- dos no artigo 3º desta Portaria; VI – criar, no limite de sua competência, comissões consultivas e definir sua organização, composição e normas de funcionamento; Curso de Capacitação a Distância 82 VII – promover as ações de articulação intersetorial necessárias ao atendimento dos objetivos da Rede, no limite de sua competência; VIII – planejar, propor, estabelecer e coordenar o desenvolvimen- to das ações exigidas para a efetivação dos objetivos da Rede; IX – estabelecer e coordenar a implementação de normas exigidas para o desenvolvimento das ações voltadas à efetivação dos objeti- vos da Rede; X – definir e coordenar o estabelecimento de mecanismos de con- trole e acompanhamento e avaliação das ações referentes ao aten- dimento dos objetivos fundamentais da Rede; XI – orientar a formulação e definir a aplicação de indicadores de resultados e do impacto das ações da Rede; XII – estabelecer diretrizes, coordenar a elaboração de metodologias e a divulgação de estudos e dados estatísticos, entre outras informações, que auxiliem o desenvolvimento da Rede como instrumento de racionalização e otimização da produção oficial de medicamentos; e XIII – garantir as informações regulares e adequadas ao Ministro da Saúde e às demais instâncias gestoras do Sistema Único de Saúde sobre a implementação das ações da Rede e dos resultados obtidos. Parágrafo único. Compete às comissões consultivas analisar, estu- dar e se manifestar sobre assuntos que lhes forem submetidos pelo Comitê Gestor da Rede. Art. 5º O Comitê Gestor da Rede Brasileira de Produção Pública de Medicamentos será coordenado pelo Ministério da Saúde e terá a seguinte composição: I – 5 (cinco) representantes do Ministério da Saúde, sendo 4 (qua- tro) titulares e 1 (um) suplente; II – 2 (dois) representantes da Agência Nacional de Vigilância Sa- nitária – ANVISA, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente; III – 3 (três) representantes da Associação dos Laboratórios Far- macêuticos Oficiais do Brasil – ALFOB, sendo 2 (dois) titulares e 1 (um) suplente; IV – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários de Saúde – CONASS, sendo 1 (um) titular e 1 (um)suplente; e V – 2 (dois) representantes do Conselho Nacional de Secretários Muni- cipais de Saúde – CONASEMS, sendo 1 (um) titular e 1 (um) suplente. Logística em Cadeia de Suprimento 85 BAKER, Michael J. 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