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Rafael Muniz de Moura Bacharel em Museologia (UNIRIO) Correio Eletrônico: rafaelgoss@hotmail.com

Resumo: O artigo visa analisar a gestão de museus quanto à realização de exposições museológicas e propõe o uso de técnicas e procedimentos disponíveis pela área de Gerenciamento de Projetos como suporte às atividades de concepção, planejamento, execução e monitoramento de exposições em museus. Em um primeiro momento, analiso alguns autores e suas idéias na área de Gestão de museus. Em seguida, apresento a área de Gerenciamento de Projetos e suas possíveis contribuições para a Museologia. Por fim, utilizo a estrutura do Gerenciamento de Projetos para qualificar a administração dos processos envolvidos na construção de exposições museológicas. Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Exposições Museológicas; Gestão de museus.

Abstract: The article aims to review the management of museums on the holding of museum exhibitions and proposes the use of techniques and procedures available for the area of Project Management as a support for the activities of design, planning, implementation and monitoring of exhibitions in museums. A brief analysis is made of some authors and their ideas in the area of Museum Management, followed by an approach of the area of Project Management and its possible contributions to Museology. Finally, it approaches the use of the Project Management structure to qualify the administration of the processes involved in the construction of museum exhibitions. Keywords: Management of projects; Museological exhibitions; Museum management.

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O GERENCIAMENTO DE PROJETOS APLICADO A EXPOSIÇÕES MUSEOLÓGICAS Rafael Muniz de Moura

I – Introdução

Segundo a definição mais recente do International Council of Museums (ICOM)1:

A museum is a non-profit, permanent institution in the service of society and its development, open to the public, which acquires, conserves, researches, communicates and exhibits the tangible and intangible heritage of humanity and its environment for the purposes of education, study and enjoyment.2 (grifos meus)

Os museus – enquanto instituições permanentemente comprometidas em comunicar e expor – realizam constante e periodicamente exposições temáticas com suas coleções para interpretação e socialização do patrimônio humano. Em muitos casos, as exposições nos museus são provocadas e realizadas em momentos específicos, quando da realização de projetos, em substituição a ações que deveriam, por princípio, ser continuadas. Isso ocorre, geralmente, por escassez de investimentos financeiros, por reduzido número de profissionais de museus, por falta de espaço e infra-estrutura disponíveis e/ou outros motivos, ou ainda, por uma forma de gestão direcionada para projetos3.

Segundo a definição do Project Management Institute4 (PMI) um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMBOK, 2004: 21, grifo meu). Dessa forma, tem duração finita, inicia com um conjunto de planejamentos e práticas e finaliza sua execução dentro de um período determinado. Um projeto pretende ter frutos a longo prazo, como por exemplo, um projeto para erigir um monumento nacional, que criará um resultado prolongado de identidade e cidadania na sociedade. No entanto, um projeto difere das operações básicas de uma instituição, dos serviços contínuos e repetitivos que estabelecem seu funcionamento.

Por mais que os projetos e as ações continuadas de uma instituição possam se sobrepor, os projetos iniciam, se desenvolvem em sua execução e terminam em determinado prazo, diferentemente das ações continuadas, que visam “manter o negócio” e dar prosseguimento ao trabalho (PMBOK, 2004: 7).

Assim, a manutenção e continuidade das operações básicas de um museu, o permanente atendimento às suas principais missões, constitui difícil tarefa no Brasil. Recentemente se tem feito muitos esforços em relação à política cultural da área dos museus5, mas ainda se faz necessária uma política efetiva intrínseca ao trabalho aí realizado e uma

Revista Eletrônica Jovem Museologia ||| Vol...3,,, número 5 ,,, 1º/// 208 26 cultura profissional e institucional, para o estabelecimento de contínua melhoria na qualidade dos serviços prestados pelos museus brasileiros.

O museu caracteriza-se em suas funções principais por seu trabalho com a preservação da memória social, com a pesquisa dos processos culturais relacionados e com a comunicação dos sentidos e identidades culturais envolvidos e tem como principais missões a educação, o lazer, a produção e divulgação de conhecimentos. A definição de museu do Departamento de Museus e Centros Culturais do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (DEMU/IPHAN) de outubro de 2005 salienta sua “vocação para a comunicação, a exposição, a documentação, a investigação, a interpretação e a preservação de bens culturais em suas diversas manifestações”6.

Segundo Peter Van MENSCH (1992, p.IX), “as três funções básicas do museu são: preservação (que inclui a coleção, conservação, restauração e documentação), a investigação [correspondendo à pesquisa] e a comunicação (abrangendo a exposição e a educação)”7.

Mário Chagas comenta que o museu vive uma tensão interna entre as funções preservação e dinamização cultural (envolve a comunicação e a investigação): “O equilíbrio entre a dinamização e a preservação permite ao museu responder de forma ativa aos desafios e questionamentos impostos pela contemporaneidade” (CHAGAS, 1996: 63).

Para verificar se um museu está atingindo suas metas, seguindo sua missão e satisfazendo suas funções junto à sociedade, a avaliação e a auto-análise se fazem instrumentos indispensáveis. Todo museu necessita, para obtenção de bons resultados sem abandonar seus princípios e gerenciando satisfatoriamente os recursos disponíveis, de sistemas de controle e monitoramento eficazes a quaisquer ações realizadas, prevendo riscos e contratempos e atendendo com efetividade às mudanças.

Assim, os museus precisam estar bem preparados para uma constante e processual análise criteriosa de suas funções e de seus procedimentos de trabalho. Faz-se necessária uma administração de qualidade e uma estrutura político-funcional bem alicerçada nos conceitos e nas técnicas da gestão aplicada aos museus.

Visto as dificuldades encontradas pelos museus na busca pela qualidade de seus serviços e a crescente utilização de projetos, considero essencial a incorporação das práticas de Gerenciamento de Projetos às administrações dos museus para a formalização e execução de projetos. Segundo o PMI, o Gerenciamento de Projetos “é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos” (PMBOK, 2004: 8), o que proporciona uma construção e uma análise mais criteriosas do trabalho realizado pelos museus.

Pretendo mostrar neste artigo que o conhecimento e o uso do Gerenciamento de

Projetos por profissionais de museus é condição necessária não apenas para a competitividade entre museus mediante os editais de financiamento – formalizações para melhor se adequar à

Revista Eletrônica Jovem Museologia ||| Vol...3,,, número 5 ,,, 1º/// 208 27 burocracia de inscrição nos editais –, mas principalmente para a atualização profissional e para a incorporação de procedimentos técnicos bem estruturados de gestão administrativa interna, de análise e controle da qualidade, tendo em vista o desenvolvimento e a modernização dos museus.

I – Gestão e Administração de museus

O aumento contínuo da diversidade de trabalhos desenvolvidos pelos museus no século

XXI exige dos modelos de gestão administrativa novas formas de ação organizacional para alcançar a melhor qualidade possível nas respostas aos novos processos e mudanças. Pensar novas estruturas e procedimentos para a gestão de museus se faz necessário perante os avanços da tecnologia, a crescente modernização e informatização dos museus, a incorporação da representação da sociedade no processo de construção e dinâmica dos museus e os cada vez mais presentes conteúdos transdisciplinares8. Atualizar a gestão de museus, em nível institucional ou sistêmico, é uma ação política de valorização e qualificação do papel dos museus em sociedade.

Cícero Almeida comenta que “a dimensão pública e social dos museus no século XXI se impõe sobre vícios administrativos, que podem se tornar o pior dos empecilhos ao desenvolvimento de projetos de mudança” (ALMEIDA, 2006: 1).

Isabel Victor reforça a importância de pensar a gestão de museus para evitar o “gueto comunicacional” existente entre os processos museológicos e a gestão da qualidade e do desempenho. Afirma, ainda, que é preciso “romper com o anátema do isolamento, um problema efetivo com que se debatem os museus na sociedade das organizações”9.

Marília Xavier Cury indica dois diferentes métodos administrativos que corroboram para o aprimoramento das gestão de museus: a Gestão pela Qualidade Total – área da Administração que objetiva “melhorar a qualidade do produto, do serviço (eficácia) ou processo utilizado e da produtividade do processo (eficiência)”10 e o Planejamento Estratégico – método de antecipação do futuro e identificação de estratégias para alcançá-lo da Administração por Objetivos11.

A gestão pela qualidade nos museus, segundo Victor, visa o monitoramento dos processos, a avaliação dos resultados obtidos e, sobretudo, a participação das pessoas, seguindo princípios da Qualidade Total. Para Victor, a participação da sociedade junto aos profissionais de museus na concepção e na definição dos objetivos e metas do plano diretor da instituição, influi consideravelmente na qualidade dos serviços prestados pelos museus.

No entanto, para Cury, os procedimentos da Qualidade Total não devem ser aplicados apenas no processo de realização de exposições museológicas – no que nomeia “sistema de comunicação museológica”12 –, mas numa “instituição como um todo, não admitindo sua aplicação parcial, ou seja, nos sub-sistemas” (CURY, 2005: 65). Apesar das possíveis

Revista Eletrônica Jovem Museologia ||| Vol...3,,, número 5 ,,, 1º/// 208 28 contribuições da Qualidade Total na gestão de museus, Cury defende a aplicação do Planejamento Estratégico – por poder ser utilizado e desenvolvido setorialmente, “pois suas vantagens são positivas tanto para o sistema total quanto para o subsistema” (CURY, 2005: 7). Segundo Hernan Alday (2000: 15), o Planejamento Estratégico é “um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão”. Para o autor, “Planejar é a palavra apropriada para se projetar um conjunto de ações para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situação em que as ações acontecerão e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados” (ALDAY, 2000: 12).

Mesmo na utilização da Qualidade Total quanto no Planejamento Estratégico, está presente em todos os processos de gestão e de realização de atividades, em sentido global numa instituição, a Avaliação de suas diretrizes, funções e aplicações.

As ferramentas avaliativas de uma boa gestão de museus devem não só considerar os resultados previstos em relação ao público mas também atentar para a sua própria estrutura administrativa, isto é, devem ter expectativas previstas de fluxo e interação de processos e de aprimoramento de gestão. Isto significa dizer que o termo avaliação em museus deve alcançar um significado maior que sua “asserção redutora e unidimensional de estudos de públicos”13. Para Victor o termo avaliação pode provocar o entendimento de “eufemismo de públicos”14, evidenciando a dissonância entre o conceito e a forma de nomeá-lo.

Definir os objetivos e as missões dos museus e verificar se foram alcançados requer uma complexidade de esforços que envolve mais que a realização periódica de avaliações. O planejamento, a formulação de planos de trabalho, o controle de riscos e de recursos, a efetiva execução das atividades, a interação das fases e etapas de trabalho bem como dos profissionais envolvidos, a recuperação e registro do aprendizado obtido com o trabalho, tudo isso é somado às avaliações, que devem ser contínuas e processuais e, portanto, não respondem unicamente – em operacionalidade – à gestão de museus.

A Gestão de museus pode ser dividida em três níveis de atuação:

1. O primeiro nível define os objetivos, a missão, os princípios e estratégias do museu e seu diagnóstico situacional. Equivale ao plano diretor do museu.

A portaria normativa nº. 1, de 5 de julho de 2006 (DOU de 1/07/2006), que dispõe sobre a elaboração do “Plano Museológico” dos museus do Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN), compreende o “Plano Museológico” “por seu caráter político, técnico e administrativo [como] instrumento fundamental para a sistematização do trabalho interno e para a atuação do museu na sociedade”15.

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Para Davies, o Plano Diretor “é um processo que pode guiar os museus, ao longo dos tempos difíceis que muitos deles estão enfrentando atualmente, resultando em melhores serviços e maior eficiência, bem como em um documento útil”16.

Os autores pesquisados – considerando os planos enquanto documentos de formalização do planejamento estratégico – enfatizam a importância de planejar visando alcançar melhores formas de gerenciamento e desenvolvimento institucional. Segundo Davies, o planejamento é crucial para a boa administração e para a segurança dos museus17. Nesse sentido, os riscos devem ser levados em conta no planejamento, para prevenção contra acontecimentos inesperados e para tomada de respostas em caso de mudanças. 2. O segundo nível propõe as bases de trabalho, as áreas e os critérios de atuação e divide os meios pelos quais serão alcançadas as determinações do plano. São os programas, divididos por área de atuação – administração, pesquisa, exposição, preservação, educação, divulgação e marketing etc. 3. O terceiro nível indica procedimentos e ferramentas para execução dos programas bem como os métodos de aplicação dos recursos. Compreendem as operações básicas e contínuas do museu. O que é definido em relação à quantidade de recursos humanos e financeiros e suas aplicações, ao cronograma de atividades, à formulação de documentos técnico-administrativos, bem como todo o exercício prático das tarefas cotidianas, é aplicado às áreas de atuação determinadas pelos programas. Assim se estabelece esse terceiro nível, podendo ainda ter suas operações básicas suplantadas ou realizadas em momentos específicos por projetos.

Almeida sugere que qualquer projeto deve levar em conta “o museu como um sistema complexo, onde é necessário conhecer e detectar os problemas fundamentais da instituição, e suas possíveis soluções, antes da elaboração de novas ações”18. Os projetos exercem função estratégica na instituição e são utilizados por diferentes motivos e em diversas ocasiões. A escolha de se trabalhar por projetos pode ser determinada por investimentos, por contratações de pessoal, por restrições de tempo, por situações de emergência, riscos e danos, entre outras.

I – Gerenciamento de Projetos

Considerando a atual e constante aceleração da vida cotidiana, a globalização e a competitividade entre produtos/serviços e entre mercados, as organizações precisam estar preparadas para atender às mudanças que a sociedade contemporânea lhes impõe. Para isso, as organizações buscam um conjunto de conhecimentos relacionados à estruturação de projetos para disponibilizarem de critérios rápidos de mudança para serem usados diante das oportunidades e das possíveis ameaças que surgem em seu dia a dia. Hoje, o Gerenciamento de Projetos reúne técnicas e conhecimentos administrativos para melhor organizar as atividades de um projeto de qualquer natureza e em qualquer organização.

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O Gerenciamento de Projetos é considerado fundamental e necessário pelo auxílio que proporciona à organização em processos de mudança. A gestão das organizações no século XXI reúne variadas formas de controle sobre as respostas ao mercado, ao consumo e às novas demandas, aumentando sua capacidade de adaptação às mutáveis exigências da sociedade. Em um momento em que os avanços tecnológicos e as novas comunicações desqualificam os profissionais e pressionam uma “reestruturação sistêmica de emprego e requalificação dos trabalhadores”, as organizações afirmam sua ênfase na flexibilidade, “idéia central das transformações organizacionais”19. Assim, o Gerenciamento de Projetos reúne métodos de gestão organizacional para evitar problemas ocasionados por atrasos e estagnações, e ainda fornece novos procedimentos operacionais para acompanhar a crescente competitividade entre o grande número de microempresas que surgiram na última década20.

A competitividade do mercado pressiona as organizações a um constante aprimoramento dos padrões de produtividade, de qualidade e de eficiência. Assim, surgem os certificados de qualidade, que visam dar credibilidade aos produtos/serviços e instituições.

A busca pela qualidade total resulta em um novo subconjunto de técnicas da Administração, a Gestão pela Qualidade Total. Segundo Cerqueira Neto,

[...] as grandes empresas se empenham na implementação de programas de qualidade total, cujos resultados não só garantem a plena satisfação dos clientes como também reduzem os custos de operação, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com serviços externos e otimizando a utilização de recursos existentes21.

Em projetos, há muitas razões e condições para falhas. Os erros podem ocorrer por falta de planejamento, organização inadequada, pobres estimativas de tempo e custos, falta de integração das atividades, falta de comunicação com clientes e muitos outros motivos. Uma devida atenção aos riscos que o projeto pode sofrer proporciona eficiência ao processo, aumentando a qualidade final do projeto. Assim, o Gerenciamento de Projetos:

[...] é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O Gerenciamento de Projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento” (PMBOK, 2004: 8).

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