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O Plano

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Desempenho

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Idealmente, a “missão” de uma instituição responde a cinco perguntas-chaves e procura resumir as respostas de forma sucinta:

Para que existimos (finalidade). Em que acreditamos (valores). O que queremos alcançar (metas). O que fazemos (função). Para quem o fazemos (público/parceiros).

A “missão”é um conjunto de palavras que contém, de forma resumida, a finalidade, valores, metas, estratégia e o públicoalvo de uma instituição, de uma maneira informativa e, preferivelmente, inspiradora.

A “missão” nem sempre é respeitada porque, se de um lado é fácil escrever algo inócuo e sem sentido, por outro é muito difícil produzir uma realmente bem feita. No entanto, é muito importante tentar produzi-la, pois, além de se tratar de um bom instrumento na defesa dos interesses do museu, a missão pode oferecer um ponto de referência útil a todo o processo de elaboração do plano diretor.

Como ocorre com a maioria dos aspectos do planejamento, a missão precisa ser objeto de cuidadosa reflexão e a equipe do museu precisa “desenvolvê-la” metodicamente. Assim, vale muito a pena investir tempo e esforço nesta etapa do processo, porque, ao se tentar definir a missão, muitas perguntas cruciais terão que ser feitas e discutidas.

Elaborando o Plano Diretor / 3

Uma vez esclarecida a missão, deverá ser feito um diagnóstico da situação atual do museu. Levar a cabo um “diagnóstico da situação atual” completo poderá ser uma tarefa enorme, mesmo para o mais pequeno dos museus. Seria possível investigar todos os aspectos de todas as atividades a que o museu se dedica. Essa revisão detalhada de cada atividade deve ser feita periodicamente, mas provavelmente seria difícil fazer tudo de uma vez, devido a considerações práticas tais como “quem vai fazê-la?” e “quanto tempo levará?”. Assim sendo, provavelmente, você terá que ser seletivo a respeito de quais questões serão examinadas em detalhe.

Missão

Diagnóstico externoDiagnóstico da situação atualDiagnóstico interno

Metas estratégicas

Estratégia

Questões essenciais

Propostas Escolhas

Objetivos

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Desempenho

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O diagnóstico da situação incluirá aspectos tanto internos como externos ao museu. Será necessário iniciar o diagnóstico interno procurando identificar quais parecem ser os problemas básicos que o museu enfrenta. O maior número possível de pessoas deverá estar envolvido nesta discussão inicial. A maneira de proceder mais comum, nesse caso, é realizar uma análise “SWOT” (em inglês Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou seja, analisar os Pontos

Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças. Isso pode muito bem ser feito em uma reunião de grupo, na qual os participantes poderão enumerar o que vêem como sendo os pontos fortes e fracos do museu (i. é, pontos que dizem respeito ao museu internamente) e as oportunidades e ameaças que o aguardam no mundo exterior (i. é, externas ao museu). Tudo isto pode ser representado em uma grade simples:

Pontos fortesPontos fracos

ANÁLISE SWOT Oportunidades Ameaças

Muitas análises SWOT em museus não vão além de produzir listas (e depois reproduzi-las como um apêndice ao plano diretor). Entretanto, para obter o máximo benefício desse tipo de análise, duas outras coisas devem ser feitas. Em primeiro lugar, fazer com que as pessoas envolvidas no processo estabeleçam prioridades ao elaborarem as listas, de tal forma que as questões mais importantes (ou questões- chave) sejam destacadas. (“Ser estratégico” tem muito que ver com ser capaz de distinguir os pontos importantes dos demais.) Em segundo lugar, deve-se dedicar alguma reflexão para determinar se será possível casar os pontos fortes com as

Elaborando o Plano Diretor / 35 oportunidades, porque isso pode indicar um caminho importante a ser tomado para levar o museu adiante. De forma semelhante, quando os pontos fracos e as ameaças se juntam, é preciso que recebam atenção cuidadosa.

A SWOT é uma ferramenta analítica poderosa que pode fazer com que toda a equipe se envolva no processo de planejamento. Além disso, é necessário que se dedique tempo para avaliar especificamente, com mais detalhes, os resultados dessa etapa. Em geral, isso inclui examinar de modo minucioso o desempenho do museu no passado e o que ele será capaz de fazer no futuro (diagnóstico interno). Mas é também necessário enxergar o museu dentro de um contexto mais amplo, para avaliar como forças externas poderão afetá-lo no futuro.

Para fins de planejamento, é mais aconselhável selecionar algumas questões estratégicas “internas” essenciais e examiná-las detalhadamente. Cada museu precisará elaborar sua própria lista, de acordo com sua missão e circunstâncias, mas abaixo estão enumeradas algumas áreas que talvez devam ser consideradas:

1. Número de visitantes: Qual tem sido a tendência nos últimos dez anos? O número de visitantes tem aumentado ou diminuído?

2. Finanças:

Qual tem sido a tendência nos últimos cinco anos? O orçamento do museu tem crescido, ou, em termos reais (levando em conta a inflação), está diminuindo? Você tem como prever se os orçamentos para os próximos anos serão suficientes para manter suas atividades/serviços atuais?

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3. Gerenciamento do acervo: Até que ponto o acervo está documentado? As peças estão bem cuidadas, ou existem peças que “correm perigo” devido a más condições ambientais ou de armazenamento?

4. Atendimento aos usuários:

Todos os serviços prestados (p. ex., empréstimos a escolas, identificação de peças) estão sendo utilizados em um nível que compense os custos? Tem havido alguma mudança nos padrões da demanda nos últimos cinco anos?

5. Atividades comerciais: Estão estas produzindo um nível satisfatório de receita? Quais têm sido as tendências durante os últimos cinco anos?

Como indicam os pontos acima, esta análise trata, pelo menos em parte, de fazer uma comparação da situação atual com o que tem acontecido no decorrer dos últimos cinco a dez anos. Sua finalidade é permitir-lhe que identifique quaisquer problemas e depois decida o que fazer a respeito deles.

Deve-se dar uma atenção especial à análise financeira. Um plano diretor deve indicar claramente que:

a O museu dispõe de um orçamento de receita. b. O capital envolvido e as necessidades futuras foram discutidas. c. Mecanismos adequados de gestão financeira estão sendo operados.

Diferentes tipos de museus (p.ex., os museus privados e os administrados pelos municípios) têm necessidades bem diferentes quanto a relatórios financeiros e monitoramento.

Elaborando o Plano Diretor / 37

Entretanto, todos precisam apresentar informações sobre sua receita contendo:

a. Padrões de despesas. b. Fontes de renda.

Nossa recomendação é que tais informações sejam apresentadas por um período de cinco anos; os gastos reais e a receita durante os últimos dois anos, o orçamento para o ano em curso e as projeções para os próximos dois anos (ou pelo prazo a que se referir o plano diretor, caso este seja mais longo). Também é importante que as informações apresentadas sejam subdivididas em títulos adequados ou centros de custos. Um exemplo típico teria o seguinte aspecto:

Plano Financeiro1999 2000 2001 2002 2003

Realizado Realizado Orçamento Previsão Previsão

Despesas

Salários/Remunerações Custos de construção Despesas administrativas Despesas operacionais Equipamento Manutenção de equipamentos Exposições Atividades Projetos Fundo para aquisições Despesa Total Receita Verbas do governo municipal Verbas do governo federal Outras verbas Patrocínio Taxas/aluguéis Doações Comércio Receita Total

Lucro/Prejuízo

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