(Parte 3 de 6)

4. Deve definir claramente os objetivos para o ano em curso e como estes serão alcançados. O que o museu tenciona realizar durante este ano deve constituir o núcleo central do plano. Cada objetivo deve estar relacionado a uma das metas do museu e deve ser precedido por informações referentes aos seguintes pontos:

a Como será alcançado, ou seja, a estratégia. b. Quais os recursos disponíveis para sua concretização. c. Quem é responsável por sua concretização. d. Qual o prazo para sua concretização. e. Que indicadores/medidas ajudarão a monitorar o progresso na direção de sua concretização. Isso tudo deve ser transmitido de forma sucinta e apresentado de tal maneira que os cinco pontos acima sejam facilmente

24 / Plano Diretor relacionados ao objetivo a que se referem e também uns aos outros. Um formulário com tabulação tem produzido bons resultados em muitos planos desse tipo.

5. O número de metas e objetivos deve ser limitado àquilo que possa ser realizável. O plano não deve conter um excesso de metas e objetivos sem sentido e ambiciosos demais. Deve, antes de mais nada, ser realizável.

6. Deve ser internamente coerente. Os objetivos devem estar relacionados a um “alvo” identificável e ambos devem representar uma contribuição clara para o cumprimento da missão ou finalidade do museu.

7. Deve abranger um prazo específico. A maior parte dos planos diretores abrange um período entre dois e cinco anos. A duração mais apropriada irá variar de uma instituição para outra. Provavelmente, será difícil “planejar”, de forma que faça sentido, mais além do ano em curso e do próximo. A maioria dos museus mantidos com recursos públicos, de qualquer modo, só recebe apoio financeiro com base em orçamentos anuais. Entretanto, é ainda possível olhar além do horizonte financeiro imediato, apesar de o detalhe se tornar cada vez menor à medida que se avança no tempo. Recomendaríamos um horizonte de dois a três anos, mas é essencial rever o plano anualmente.

Como Começar a Planejar / 25

Em primeiro lugar, deve-se decidir como será enfrentada essa tarefa, talvez assustadora. A melhor maneira é encará-la como um processo que inclui diversas etapas a serem cumpridas sistematicamente, uma após a outra. Isso torna o processo racional e mantém um sentido de ordem. Qualquer manual de “gerência estratégica” (que é aquilo de que estamos falando aqui) fornecerá um diagrama ou “modelo” para o processo de elaboração do plano diretor.

Infelizmente, embora todos eles contenham praticamente os mesmos elementos, não há dois iguais e nenhum foi produzido tendo em mente um museu. Nosso “modelo” inclui todos os elementos essenciais para este tipo de instituição, as setas indicando a ordem em que devem ser considerados:

2.2. INTRODUZINDO O PROCESS O DE ELABORA˙ˆO DO PLANO DIRETOR

Missão

Diagnóstico externoDiagnóstico da situação atualDiagnóstico interno

Metas estratégicas

Estratégia

Questões essenciais

Propostas Escolhas

Objetivos

O Plano

Implantação Avaliação do

Desempenho

26 / Plano Diretor

Este “modelo” apresenta todas as etapas essenciais de um processo de elaboração de plano diretor e como se relacionam umas às outras. Vamos comentá-las uma a uma.

Um ponto importante deve ser lembrado o tempo todo. A elaboração de um plano diretor oferece uma oportunidade real de mudar a orientação seguida por seu museu (esperamos que para melhor). Entretanto, há uma tendência para os participantes o tratarem como um exercício de “folha em branco”. Em outras palavras, agir e tomar decisões sem considerar o que já existe. Isso é um planejamento de fantasia!

Na realidade, a maior parte do processo de elaboração de um plano diretor consiste em registrar e ratificar o que já estamos fazendo e o que já nos comprometemos a fazer. Lembrem-se de que os museus são como a maioria das organizações: a maior parte de seus recursos já está comprometida com atividades essenciais que são muito difíceis de serem deixadas de lado ou modificadas sem ameaçar gravemente a missão da instituição. Assim, nos museus, por exemplo, a maior parte dos recursos está direta ou indiretamente destinada a preservação dos acervos, sua salvaguarda e comunicação aos visitantes. Se considerarmos que os acervos constituem justamente aquilo que define um museu como tal, isso pareceria ser inteiramente apropriado. Da mesma forma, a maioria dos museus se encontra ligada aos prédios existentes. Em muitos casos, até gostariam de se livrar deles, mas, na realidade, dificilmente seria possível “começar tudo outra vez”. Nosso plano diretor deve, portanto, refletir aquilo que já fazemos e com que já estamos comprometidos, e todas as pessoas envolvidas precisam compreender esse ponto.

Antes, porém, devemos pensar em quem deverá estar envolvido no processo. Lembrem-se de que o planejamento

Como Começar a Planejar / 27

2.3.OBTENDO O ENVOLVIMENT O DAS PESSOAS mais eficaz é aquele que leva a um compromisso por meio de consenso. Como isso poderá ser alcançado?

Como princípio básico, sugerimos que quanto maior o número de parceiros envolvidos, melhor. Esta não será, necessariamente, a maneira mais fácil para se proceder. Para produzir um plano diretor rapidamente será melhor se trabalhar com o menor número de pessoas possível. Entretanto, assim não se obterá consenso dentro da instituição e, consequentemente, haverá maior probabilidade de o plano ser rejeitado ou ser deixado de lado, sem uso. Em qualquer das duas hipóteses, todo o exercício terá sido uma perda de tempo.

Participantes são quaisquer pessoas, grupos ou outras organizações que tenham um interesse legítimo no museu. Incluem conselheiros e funcionários do museu, órgãos financiadores (p. ex., representantes dos governos municipal, estadual ou federal), associações de amigos, voluntários, visitantes etc.

Para se obter sucesso, deve-se procurar ter o maior número possível de pessoas participando do processo de elaboração do plano diretor e se comprometendo com os seus resultados.

Todo esforço deve ser feito para dar, a todos os membros do corpo de funcionários, a oportunidade de contribuírem para o processo de elaboração do plano diretor. Como isso será feito vai depender do tamanho de seu museu, mas sugerimos que sejam organizadas reuniões de grupos de funcionários para

28 / Plano Diretor discutir qual é a finalidade do museu, quais são as questões primordiais a serem abordadas e quais deverão ser os alvos estratégicos (aquelas poucas metas essenciais, de longa duração).

Uma coisa a ser enfatizada para os funcionários “da casa” envolvidos no planejamento é que, embora sua contribuição seja importante, ela não é a única, devendo ser levados em conta os pontos de vista de parceiros ou colaboradores externos. Solicitar a opinião de pessoas de fora interessadas no processo e garantir que façam uma contribuição adequada é mais difícil. Talvez seja melhor deixar isso para o primeiro ou segundo estágio de redação, quando já houver algo de substancial ou, pelo menos, tiver sido parcialmente elaborado e “aceito” internamente. Essas partes interessadas, em geral, incluirão órgãos financiadores (atuais ou futuros), administradores de outras organizações ou de áreas diferentes de uma mesma organização (p. ex., uma secretaria municipal) e possivelmente até mesmo os titulares dessas organizações.

O papel do profissional qualificado do museu, seja ele/ela administrador, pesquisador, museólogo, conservador/ restaurador, educador etc., precisa ser cuidadosamente analisado. Essa pessoa deverá ter uma idéia bem clara do papel que pretende desempenhar no processo de coletar opiniões e formular um plano diretor de baixo para cima. Sugerimos que se estabeleçam parâmetros essenciais para esses exercícios. As equipes deverão estar cientes dos limites dentro dos quais se espera que façam suas contribuições, e

Como Começar a Planejar / 29 que, por exemplo, que algumas sugestões seriam “politicamente inaceitáveis” pela direção, portanto, não precisando ser discutidas. A maioria das equipes realmente aprecia o fato de ter parâmetros e limites claramente definidos, pois isso aumenta a sensação de estarem sendo tratadas profissionalmente e significa que quaisquer conclusões a que chegarem terão uma probabilidade real de serem aceitas pela direção. Além disso, sugerimos que os profissionais qualificados devem agir, dentro do possível, como membros da equipe em igualdade de condições com os demais, ajudando a orientar o trabalho, quando necessário, com relação a questões mais complexas. Outra contribuição desses profissionais será uma revisão final antes de o plano ser levado ao órgão diretivo, não para alterar o conteúdo, mas para garantir o padrão de apresentação adequado.

O papel dos consultores precisa ser discutido. Um problema em relação à abordagem que estimula a participação “de baixo para cima” de equipes de funcionários é que essas podem carecer de direção. O papel de liderança é com freqüência assumido pelo profissional mais qualificado e pode dar a impressão de que quem quer que “lidere” as reuniões da equipe (e isso talvez inclua redigir as atas das reuniões e conclusões finais) não poderá participar totalmente do processo. A solução seria recorrer a um “facilitador” apropriado para liderar as sessões, fornecendo um elemento objetivador para a elaboração da ata e talvez realmente produzir a minuta dos documentos de acordo com os desejos da equipe. Um facilitador experiente dará uma contribuição muito positiva para o processo e “facilitará as coisas” para os participantes.

30 / Plano Diretor

Isso, devemos salientar, não é o mesmo que convidar consultores para que venham e redijam o seu plano diretor em seu lugar. Não julgamos que isso seja aconselhável, porque, embora você possa ter como resultado um plano aparentemente muito profissional, no fim das contas, este não será realmente “propriedade” da instituição. Quando estiver procurando um facilitador apropriado, sugerimos que tente achar alguém que conheça muito bem essa área, que já tenha experiência de ter feito trabalho semelhante em outro museu e, também, alguém com quem se sinta à vontade.

Elaborando o Plano Diretor / 31

Agora que já discutimos quem estará envolvido e como, vamos dar início ao processo de elaboração do plano diretor propriamente dito.

No topo do processo está a missão do museu. Talvez, a essa altura, ela já esteja bem clara e definida e até mesmo já tenha sido redigida. No entanto, vale a pena, até certo ponto, entrar nos detalhes, porque somente dessa maneira todos terão certeza daquilo que estão tentando alcançar. Aliás, enquanto tal exercício não houver sido completado, não se poderá redigir um plano diretor realmente eficaz.

3.ELABORANDO O PLANO

3.1.O PROCESSO DE ELABORA˙ˆO DO PLANO DIRETOR

Missão

Diagnóstico externoDiagnóstico da situação atualDiagnóstico interno

Metas estratégicas

Estratégia

Questões essenciais

Propostas Escolhas

Objetivos

(Parte 3 de 6)

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